又到年底调薪，如何评估企业整体薪酬合理性？（下篇）

作者 Joylin余晓... 更新于：2018-12-06 09:33 2122

上一篇写到如何从岗位价值的评估和人的价值的评估两个方面来看企业整体薪酬的合理性，收到了各位HR小伙伴们很多有益探讨。（文章链接：https://www.hrloo.com/rz/14502358.html）特别是像酒来一碗羞同学说到的以市场为导向、凌飒同学说到的调薪的目的、会飞的小猪同学说到的“整体的调薪基本是不存在的”、我爱你吗同学说到的当年是否盈利、韦小宝同学说到的“主要看贡献”，都是一些很好的点，再次感谢各位同学带给我的启发和思考。于是我决定再写一个续篇来进一步聊一聊这个话题：

基于“岗位的价值”以及在这个岗位上工作的“人的价值”确定的薪酬水平和区间是任何一套薪酬体系的最底层、最基础的核心逻辑，在此基础之上，还有另外两个重要因素会影响薪酬：一个是企业的薪酬策略、一个是企业选择的激励方式组合。上述各位HR小伙伴提到的问题和点，都可以在这两个因素中找到答案。我们分别来看：

说到薪酬策略，我们大概都能够马上说出来“领先策略、跟随策略和滞后策略”，但如果要说真正能够指导实践，仅仅非此即彼的三个类别还是显得单薄了一些。起码应该再从企业的发展阶段、企业的行业地位及主辅价值链条来区别对待。

处于起步阶段的初创企业，在薪酬上采取领先策略显然是不妥的，一来企业缺乏财力来支撑，二来靠高薪吸引来的人才恐怕也不符合初创企业的调性；而大多数成长、扩张期的企业，一般都会采取领先的薪酬策略，这个阶段的企业可能都拿到B轮、C轮甚至D轮、E轮的融资，不差钱，同时在激烈的竞争中，找到一个匹配的人才带来的回报相对于多给的那点薪资，简直也不值一提，当然这种疯狂扩张带来的另外的问题不在今天的讨论范围之列（HR小伙伴get到跳槽要大幅涨薪应如何选择的点了不）；成熟期的企业更多会选择跟随策略，而到了衰退期，无论客观条件还是主管意愿上，企业基本都会选择滞后策略。

在BAT里面的技术人员、产品和运营可能工资水平会低于很多快速发展的其他互联网公司，道理也很简单，这三家公司不担心他们招不到这个市场上最优秀、顶尖的那一部分人，而很多人也知道自己在这里三五年的经验，出去以后价值几何。这就是行业地位决定了企业的薪酬策略，不仅仅是互联网行业，对于任何行业来说，位于行业顶尖的公司，一般都不会选择领先的薪酬策略。至于处于行业中间和尾部的公司，则需要结合行业性质（人才对企业竞争的决定作用）、竞争战略等综合考虑。

当企业选择了其中一种薪酬战略后，是不是所有部门和岗位都选择同一种薪酬战略、领先或滞后的幅度是不是要有区别是在实际操作中要考虑的另外一个问题。一般来说，在选择领先战略的时候，可以采取主价值链条和核心岗位领先、其余岗位追随相结合，在选择滞后战略的时候，可以采取最核心、关键岗位追随、其余岗位滞后策略相结合。总之，思路就是这么个思路，根据实际情况灵活处理吧！

再来看另外一个因素：激励方式的组合。某位员工当年做出了很大贡献，是不是一定要通过调薪来激励？这要看企业的激励方式的组合是如何设置的，还要看这种贡献是可持续性的长期贡献还是不可持续的短期贡献，如果激励方式中有奖金制度，对于不可持续的短期贡献，用奖金激励比调薪激励更好。

而对于可持续的长期贡献，除了调薪这个手段，相对正式的还有职级的晋升可以用，非正式的各种诸如更多的锻炼机会、培训学习机会等等的结合使用。至于是采用调薪还是其他手段，要看预算是否允许、调整后会不会打破现有薪酬体系的规范，如果有预算、也不会破坏现有体系规范，首选调薪，否则，首选其余激励手段。

最后总结一下，一家企业的薪酬体系（我认为只要发工资就存在薪酬体系，只是相对完善还是不完善、相对科学合理还是不够科学合理的区别）大致由以下几个要素决定：企业根据自身情况确定的大致薪酬策略、岗位价值的评估和人的价值的评估。

每一次调薪，都是对这套体系重新审视、完善和调整的过程，我们都知道要从头改革一次薪酬结构要面临特别大的阻力和挑战，但如果在每次调薪的过程中，我们都按照这个框架结构去思考、梳理一次，同时加入更多的激励手段到HR的工具箱，以避免因缺乏激励手段而导致的不合理调薪，经过几次调整以后，可能理想中科学合理且能够发挥薪资真正作用的薪酬体系就自动成型了。

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