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首先，就问题进行简单的回答。为什么奖金的分配一定要基于部门价值而不是基于部门价值贡献？这两个词完全是两个概念，我们大部分在对岗位、对部门进行价值评估的时候，往往会有：这个岗位、这个部门的价值是多少多少的评价。但是，在此我想问一下很多对岗位、部门价值评定侃侃而谈的人：你们所谓的各种岗位价值、部门价值的评估真的客观公正并且足以让所有人都信服么？ 我曾经多次怀疑，岗位价值评估和部门价值评估其实并不是一种客观公正的评估方法，因为他们的基石：价值的判定就很难成立。诚然，我们可以说某某销售部门比某某生产部门更有部门价值。但是，如果继续挖掘下去，可能就会发现所谓的价值评估其实不过是一些人基于“经验、知识、认知“的一些主观判断而已，不过这种主观的判断是用的是数字而不是用”很“，”非常“之类的模糊名词表述出来而已。 我们再从方面论证一下为什么说要以价值贡献度而不是以价值来分配：有两个岗位，一个岗位的岗位价值每个月是600个贡献单位，我们称之为A岗位；另一个岗位的岗位价值是每个月400个贡献单位，我们称之为B岗位。现在有1000元奖金，如果按照岗位价值分配，那么A岗位应该是600元，B岗位是400元才算合情合理。问题来了，甲是A岗位的员工，他很极端的这个月没有来上班，那么这600块钱应该给他么？ 这也是我DISS岗位价值评估和部门价值评估的地方，即使你的岗位价值或者部门价值评估做的再好，但是岗位上的人是一个无法掌控的巨大变量因素，因为这个变量因素的不可控，所以以岗位价值或者部门价值做为依据做为奖金发放依据，依然存在问题。 文字写到这里，不敢顺着再往下写了，因为这样估计已经不少人不爽了。以下文字来讨论一下解决方案：全年目标奖金究竟应该怎么发？ 答案很简单：基于价值贡献度进行发放。毕竟“岗位有价值但是没有贡献，其实也就和没有价值也是一样的。“这个道理大家都懂。 其实任何一种奖金的分配模式，都应该建立在价值贡献度的基础上的。注意一点，这里我说的是“价值贡献度“不是”多劳多得“而是贡献大的人或者不买拿得多。为什么要这样做？原因很简单，企业最终的生存与发展来自于企业创造的价值，而且企业创造的价值是有每一个人或者每一个组织单元产生的价值所产生的。这是不证自明的道理：奖金这类资源肯定优先激励对企业生存发展有重大决定性影响的部门：创造价值或者说是价值贡献度高的部门。
既然已经决定了按照价值贡献度发，那么奖金的发放方式就非常简单了。根据价值贡献度进行发放。因此我们最终只需要解决一个问题，价值贡献度如何评定？ 让各位失望一下，目前我没有一个放在四海皆准的方法或者说一个完善的理论发放规则体系。但是，根据我的相关经验以及逻辑推导而言，其实目标达成方法是做为价值贡献度评定的一种较好的方法。其具体操作方法如下： 1、在年初制定战略目标的时候，目标的达成可以等同于价值的输出达到了公司的预期。这一点，是整个目标达成法做为价值贡献度评估法的基石依据。如果公司定了500万的目标，最终年底公司完成了500万的目标，那么我们可以理解为公司全员通过努力为公司贡献了500万的价值。这个道理，应该比较容易理解。 2、各部门对公司战略目标进行拆解并且KPI化。KPI化的关键在于KPI应该是数据化的并且以价值为核心的，任何与价值贡献无关的指标，比如过程性指标、管控性指标都不可以纳入KPI范畴；主观描述的指标，主观评价的指标也不可以纳入这个范畴。 3、年终，根据KPI的达成判断贡献度的高低。因为前期都已经基于价值制定了KPI，且KPI都是数据性的，那么价值贡献度的判断变得非常容易，达成的多分，未达成的少分或者不分。这一点，公司内部大家都应该没有问题。 4、为什么业务部门和职能部门不做区分？因为个人认知的缘故。这两年，我越来越觉得，传统的理论：业务部门在公司地位上或者在权益的分配上应该高于职能部门否则将不能产生业务的观点，随着个人的知识、经验与认知的不断升级，越来越对此产生了怀疑。其次，公司贡献的达成是所有人在自己能力所及范围内共同努力所达成的结果，因此不应该对任何一个部门甚至是岗位进行刻意分出高低。换一句话说，如果每个部门都达成了年度部门目标，那么大家都有资格坐在分配桌上，对最终的奖金进行平均分配。 5、特别注意：以上的分配方式仅适用于题目中所提出的“全年目标奖金“的分配模式，其他奖金的分配模式切不可进行生搬硬套或对此模式进行模仿。业绩超额奖金如果按照上述方式进行分配，对于业务部门的积极性打击则是致命的，各位务必注意。
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14楼 刘晨lincoln
没有什么不敢往下写的，其实只要根据不同的周期来评估岗位和部门的贡献即可，即按照贡献支付薪酬和激励而非固定的岗位或部门名称，有名无实的多了。归根到底，这还是对人力资源和人力资本的两种不同管理理念造成的。人力资源视人为单位个体的价值不变，而人力资本视人为单位个体的价值变量很大，因此人力资源重管理，人力资本重开发及增值。
13楼 活着真好001
夏老师说的完全没有问题，也无所谓“贡献度”专业表述与否了。总结一下夏老师的文章：就是要求企业在年末或年初制定年度绩效计划，年终开展考核，据此评定发放年终奖金。但有个致命的问题，这位同学的问题完全没有得到解答，无操作性，另，从这位同学的表述，我想他的企业是完全不具备绩效管理的基础和管理意识的，
12楼 西绪福斯92694
价值这个东西真的很难去量化，特别是在工作中
11楼 我是找未来的
学习了
10楼 东张西望的荔枝17111619
自古不患寡而患不均....谢谢分享
9楼 风度无痕
一个公司的发展规划，如果是从下到上，也就是说从岗位目标到部门目标再到公司目标，是否太过任性。 同样的，如果要做部门的价值评估，贵公司领导是否有明确公司未来几年的经营目标，如果没有，那做这个部门价值评估的意义何在？如果有，那衡量部门价值的来源应该是公司的目标，衡量的结果是部门的绩效。 人力资源部作为一个服务性部门，不管是培训还是绩效，都不是一时半会才能看出成果的，这个全年的目标奖金，是明年有，后年没有，还是作为长期的一个项目进行管理？ 民营公司很大的一个特点是管理的随意性，工作的临时性。 建议： 部门价值评估，先了解公司的经营目标，再看部门整年的工作规划，至于这些工作中每项工作值多少钱，那就看你部门在公司领导心目中的地位了。公司领导既然提出了这么个部门的目标奖金，那在他心目中肯定已经有了自己的想法。
8楼 Jiusi喜欢那个马
很多东西难在如何去量化评价，定性评价的说服力不足，奖金不在多，在如何合理的分配。
7楼 抱着吉它看云
感谢分享，打卡。 1.在我看来，一些公司并没有单纯以岗位价值为基准进行奖金分配，岗位价值只是一个因素，同时还要加上岗位贡献（工作业绩），出勤率等共同来进行奖金分配的。 2.至于岗位价值评估的合理性，这个怎么说呢，岗位价值评估是没有标准的，有也只是评估方法的标准，因为每个公司具体情况不同，同一岗位在不同公司的价值也不同，所以，在同一公司岗位评估采取的是相对比较，即以某岗位为基准，其他岗位从几个维度进行比较得到的相对价值，不可能绝对准确的。 3.个人拙见：人力资源管理是个很主观的学科，它和自然规律的认识不同，哪怕现在已形成的各种科学管理理论和方法，不过是对特定环境和市场背景下形成的普遍性现象的归纳，且只是现象不是规律，所以在人力管理理论中并不存在绝对正确和可行的理论。
6楼 472259036
学习了！！
5楼 rosemary898
谢谢分享
4楼 一鼻子灰
第四条说的极有争议，螺丝钉也好，砖块也好，都是一个很组成部分，但是有侧重也是必然的，虽然常说能力有大小，岗位贡献怎样怎样的。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了
你的世界我不懂
@一鼻子灰：同意
3楼 张为遥
打卡学习，谢谢分享
2楼 白冷
“如果每个部门都达成了年度部门目标，那么大家都有资格坐在分配桌上，对最终的奖金进行平均分配。”夏老师讲的角度偏于一般人的想法，同样也是我想说的。实际，在公司的部门中，业务部门和研发部门大于其他部门重要程度，甚至有些公司财务部都要比人力资源部重要，同样的职能部门，在大家的认知中分成了三六九等，并且很大一部分已形成惯性认知。
1楼 张为遥
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14楼 刘晨lincoln
没有什么不敢往下写的，其实只要根据不同的周期来评估岗位和部门的贡献即可，即按照贡献支付薪酬和激励而非固定的岗位或部门名称，有名无实的多了。归根到底，这还是对人力资源和人力资本的两种不同管理理念造成的。人力资源视人为单位个体的价值不变，而人力资本视人为单位个体的价值变量很大，因此人力资源重管理，人力资本重开发及增值。
13楼 活着真好001
夏老师说的完全没有问题，也无所谓“贡献度”专业表述与否了。总结一下夏老师的文章：就是要求企业在年末或年初制定年度绩效计划，年终开展考核，据此评定发放年终奖金。但有个致命的问题，这位同学的问题完全没有得到解答，无操作性，另，从这位同学的表述，我想他的企业是完全不具备绩效管理的基础和管理意识的，
12楼 西绪福斯92694
价值这个东西真的很难去量化，特别是在工作中
11楼 我是找未来的
学习了
10楼 东张西望的荔枝17111619
自古不患寡而患不均....谢谢分享
9楼 风度无痕
一个公司的发展规划，如果是从下到上，也就是说从岗位目标到部门目标再到公司目标，是否太过任性。
同样的，如果要做部门的价值评估，贵公司领导是否有明确公司未来几年的经营目标，如果没有，那做这个部门价值评估的意义何在？如果有，那衡量部门价值的来源应该是公司的目标，衡量的结果是部门的绩效。
人力资源部作为一个服务性部门，不管是培训还是绩效，都不是一时半会才能看出成果的，这个全年的目标奖金，是明年有，后年没有，还是作为长期的一个项目进行管理？
民营公司很大的一个特点是管理的随意性，工作的临时性。
建议：
部门价值评估，先了解公司的经营目标，再看部门整年的工作规划，至于这些工作中每项工作值多少钱，那就看你部门在公司领导心目中的地位了。公司领导既然提出了这么个部门的目标奖金，那在他心目中肯定已经有了自己的想法。
8楼 Jiusi喜欢那个马
很多东西难在如何去量化评价，定性评价的说服力不足，奖金不在多，在如何合理的分配。
7楼 抱着吉它看云
感谢分享，打卡。
1.在我看来，一些公司并没有单纯以岗位价值为基准进行奖金分配，岗位价值只是一个因素，同时还要加上岗位贡献（工作业绩），出勤率等共同来进行奖金分配的。
2.至于岗位价值评估的合理性，这个怎么说呢，岗位价值评估是没有标准的，有也只是评估方法的标准，因为每个公司具体情况不同，同一岗位在不同公司的价值也不同，所以，在同一公司岗位评估采取的是相对比较，即以某岗位为基准，其他岗位从几个维度进行比较得到的相对价值，不可能绝对准确的。
3.个人拙见：人力资源管理是个很主观的学科，它和自然规律的认识不同，哪怕现在已形成的各种科学管理理论和方法，不过是对特定环境和市场背景下形成的普遍性现象的归纳，且只是现象不是规律，所以在人力管理理论中并不存在绝对正确和可行的理论。
6楼 472259036
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5楼 rosemary898
谢谢分享
4楼 一鼻子灰
第四条说的极有争议，螺丝钉也好，砖块也好，都是一个很组成部分，但是有侧重也是必然的，虽然常说能力有大小，岗位贡献怎样怎样的。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了
你的世界我不懂
@一鼻子灰：同意
3楼 张为遥
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2楼 白冷
“如果每个部门都达成了年度部门目标，那么大家都有资格坐在分配桌上，对最终的奖金进行平均分配。”夏老师讲的角度偏于一般人的想法，同样也是我想说的。实际，在公司的部门中，业务部门和研发部门大于其他部门重要程度，甚至有些公司财务部都要比人力资源部重要，同样的职能部门，在大家的认知中分成了三六九等，并且很大一部分已形成惯性认知。
1楼 张为遥
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