“生于培训、死于绩效”这是很多年前HR朋友们常讲的一句话，是什么意思呢？也就是说绩效不好做，因为绩效考核是“扣钱”的、得罪人的事；员工培训恰恰相反，是给员工送“福利”做好人的，所以大家都抢着做。随着社会发展整体管理水平及认知水平的不断提升，培训不再认为是给员工的一种福利，而是一种投入、投资；既然是投入投资，那么就要有产出啊！产出在哪呢？这样员工培训这块慢慢成为很多企业老板、HR以及各直线部门管理人员的“痛”。
老板：投入这么多的财力、人力、物力，见不到实际的回报……
HR：忙前忙后组织各类培训，费尽心思请到了各路名师，结果两头（老板和直线部门）不讨好……
直线部门：牺牲业绩作为代价，安排员工参加各类培训、学习，训后绩效不但没有提升，反而流失了一些业务骨干……
只有投入不见产出
之前和一家终端零售企业老总洽谈人力资源管理管理项目时，席间谈到员工培训这块时，老总长叹一口气说到他们对员工培训这块投入很大，每年投入5%（工资总额比）左右的经费，目的是想加快人才的成长，这样才能够支撑公司战略目标的实现，结果呢？却迟迟见不到实际效果，反而核心人才流动率在上升，有时真想把人力资源部门给撤了。
培训效果不佳原因分析
每年投入5%左右的培训经费确实是个不小的数目，怪不得这位老总气得想把人力资源部撒掉。那么投入这么大却没有效果，让我很好奇，所以决定了解他们是怎么开展员工培训管理工作的。这位老总很配合，专门让他们人力资源部门经理给我做详细的介绍：
1.在选择培训机构、培训师方面从四个方面去把关：一是品牌；二是课程；三是老师；四是服务流程。公司这两年选择的培训机构、培训师都是国内比较知名，客户众多的；课程选择方面也是目前最受欢迎的课程。
2.送出去学习的人员每天都有反馈学习情况，对学习氛围及内容都比较满意，大多数员工都非常感谢公司给予他们学习机会。
3.外聘老师到企业来做内训的，都要求老师要多与学员互动，调动学员学习的积极性。课后通过问卷形式让学员对老师讲课的课堂氛围、课程内容进行打分，从打分的分数看学员对老师课程内容及课堂氛围是非常满意的。
4.培训组织管理方面，专门安排人力资源部的一名主管和一名专员全程协助老师开展培训工作。
5.在培训资源方面，公司是大力支持的。培训教育经费方面在本市里的同行业也是最高的。
听到人资部经理介绍这些后我为这位老总吸了一口凉气，我心里在想培训效果达不到老板想要的，都被这些所谓的名气、流行、员工满意度给坑了；很多企业的HR看到别的企业外派员工学习时也盲目的外派，别的企业请某某知名培训老师做内训时自己也要去请，这不是在赶时髦吗，是脱离企业实际需求的做法。要不要外派员工去学习或请外部讲师，HR要弄明白这两个问题。
1.内部不能解决的方能考虑外部师资
（1）培训能力不足。比如：企业中高层人员需要提升领导艺术，但领导艺术这门课企业里没有人能讲，这样才会考虑把人送出去学习或者外聘老师进来培训。
（2）外部资源比内部资源更加有率、质量更高或投入产出比更高时，才会选择外部培训机构或讲师。
（3）企业在自身能力建设受阻，不能满足企业战略发展的能力需求时，需及时引进处部力量帮助其转型升级，这才会考虑外部机构。
2.有培训需求才会进行培训
（1）所谓的培训需求就是企业的目标或者说企业绩效的需求与企业现状的差距就是我们所说的培训需求。培训需求是开展培训的基础和方向，例如前台文员要打印一件文件，问题是现在她不会操作这台打印机，如果没有去了解她的此刻需求时只是去鼓励她，和她说什么相信她能行、相信她是最棒的，而不指导她操作打印机，这样她不会操作打印机的问题仍然存在。
（2）企业需求与个人需求之和，才是真正的培训需求。
如何做培训才能有效果呢？
培训管理是一个系统，每一个环节对培训效果都有影响，各个环节做好了培训效果就自然出来。提升培训效果需要做好以下三方面的工作。
1.40%有效性来源于培训前
培训有效性的40%来源于培训前的培训需求确定、培训目标及项目的设计。
（1）培训需求是开展培训的方向。很多企业培训部门在开展培训时，往往不从企业及员工的需求出发，而是从我人力资源部门能讲什么课程、外面流行培训什么出发。找不到真正的需求或不根据需求去组织培训，从一开始方向就错了。方向错了越努力、执行力越强离目标就越远。
（2）事先确定培训目标。只有事先确定我们培训要达到的标准，在开展培训活动时才能衡量培训工作是否有效、是否符合标准。事先没有确定培训目标去评估培训效果犹如隔靴搔痒。
（3）培训项目设计。每一个培训活动都要把它当一个项目来做，项目设计好了一方面提高培训效率，另一方面立项了就形成PDCA的一个闭环，有利于找原因、有利于持续的改善。
2.30%有效性来自训后的跟进及运用
培训有效性的30%来自培训后的跟进及运用。如果员工培训完了，回到工作岗位没有跟进或督促实施培训内容，培训的内容就很难转化成实际效果。
（1）培训内容转化成实际效果需要一定条件的：
首先，员工要有运用培训内容的机会。例如，员工参加管理技能课程培训回到工作岗位后，由于他不是管理者很难有机会运用所学的内容。培训内容能否转化成实际效果受训员工上级这时起到关键作用，比如安排受训员工带领开展某一工作项目或给其他员工讲一堂管理技能课，等等。所以受训员工上级要给员工运用所学内容的机会或给员工制造机会。
其次，要有运用培训内容的资源。没有资源受训员工也很难去运用培训内容，如：员工去参加一堂办公室无纸化办公培训，回到工作岗位后，企业没有电脑、没有网络，这样培训内容很难转化为实际效果的。
再者，要有运用培训内容的软环境。如果没有运用的软环境，培训成果也很难转化。例如员工参加接待礼仪的学习，回到工作岗位运用所学知识时，受到其他员工的嘲笑，等等。
（2）培训内容转化成实际效果这个环节要求人力资源部门及业务部门通力协作，以业务部门为主，人力资源部门配合，同时有相关制度配套，让学习的成果能转化成工作成果。
3.30%有效性来自现场的控制
培训有效性的30%来自培训现场的控制。这主要是培训讲师的授课技巧、授课方式、培训管理组织过程，这些方面控制好能调动学员的学习积极性。但我们大多数企业的人力资源部门只注重讲师的授课技巧、方式及培训组织管理，这些做得再好，也只能达到30%左右的效果，也这是我们培训效果不佳的主要原因之一。
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上榜得茅豆
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20楼 ABCKID99
每天都要面临的问题
19楼 万年大魔王
比较常见的理论了，其实还是没说说到点子上。老板觉得没产出，没效果，那就是培训经理失职，这和花多少钱没关系。这个产出和效果，是需要培训经理和老板，和用人部门，和培训参与者去统一协调，达成一致的，拿到这个结果才去匹配资源吧？否则老板就这么给钱了？都这么出色的么？不管是挖掘需求，还是方向的确认，都不是简单一句话的事情，需要做大量统筹协调工作的。退一步说，加快人才成长，支撑战略目标实现，这种产出和效果，是靠培训就能达到的么？自己接这种活不是活该背锅么。
18楼 大大大大大芒果
谢谢分享
17楼 kiky511
感谢老师的分享 学习了
16楼 塔利亚99110
我说下半部分内容看着这么眼熟，其实在“阅读地图”那本书里也提到相关内容。
15楼 1时光之驿1
社会多元化的现象对培训的要求也将越来越高，产生多元化的培训模式，如何选择适合自己的，也是一个值得思考的问题
14楼 酒来一碗羞
培训是根据企业自身的需要为前提，盲目跟风只是挥霍了银子浪费了时间而已，并不是请了外面的培训机构就一定能有效果，专业的培训机构是会进行前期调研的。
13楼 北极的悯
是的呢，培训前的调研与培训后的跟进才是培训见效的关键点，否则就是无用功
12楼 小默
培训是个坑
11楼 kobelove
单独讲授了培训的逻辑，这个很重要，如果能够延伸联系工作分析、招聘、绩效、甚至是薪酬来分析，相信会增加文章的深度、厚度和吸引度。
10楼 简小乐
培训完，进行相应的考试可否？对于加强员工自主学习有一定的帮助，但是另一方面员工可能对此反感
9楼 龙行天下shaq
二次培训和培训后的运用很重要
8楼 爱静
喜欢这样犀利有独到见解的分享
7楼 执子之手
感谢老师的分享 学习了
6楼 笑傲股林
有些所谓的名师，其实全凭一张嘴，忽悠
5楼 李不清白
前期准备工作确实至关重要
4楼 我爱你吗
培训成功与否关键取决于培训的目的要明确
3楼 韦小宝
快餐式培训不可取
2楼 恋上清咖
目前我在公司重点抓的是绩效和培训两大方面，确实感觉推动起来非常困难。虽然我有分析哪个部门绩效差的原因并希望引入培训来解决问题，但部门领导总认为培训耽误时间，不能帮他们解决实质性的问题。而且各部门领导的工龄都在10多年以上，原有的管理思维固化。很难改变，真让人头疼。
1楼 迈亚31833
根据需求去培训，才能有“立竿见影”的效果吧。泛泛而谈的培训，只能看个人“悟性”了