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这个话题来自三茅问答，不知道什么原因编辑不了，就发在总结上吧。
原问题如下：
大家好，我在一家企业做员工关系专员，由于工作性质和各部门同事关系都还不错。然而，最近发现我这个岗位好像成了员工的“知心姐姐”：员工对直属领导有意见找我吐吐槽，部门主管对其他部门主管或内部员工有意见也来找我吐槽，虽然我很感谢他们找我反馈意见，但是这些信息都是个人主观情绪，我感觉既不好处理，也对本身工作无益。感觉自己无法判断，不知如何着手？
请问各位牛人，员工关系做成了“知心姐姐”，我该怎么办？什么才是正确的员工关系工作方式呢？
以下是我的回复：
企业管理也是“品牌管理”。
常常挂在嘴边的“雇主品牌营销”，说的就是这个道理。
企业都知道要用“产品思维”来建设外部品牌，但鲜有原因使用同样的思维来向内建立“雇主品牌”。
很多企业的HR，在做员工关系管理的时候，容易陷入方向不明确、落地无流程、反馈不精准、效果不量化的情形中来。
就像题主一样，要么就变成了员工倾诉负面情绪的“树洞”，要么干脆成了员工异动事务处理专员。
怎么解决这个问题呢？其实思维方式很重要。
刚才我们说了，要借助企业外部品牌搭建的方式，来搭建内部品牌，也就是，用“产品思维”来做员工关系管理。
既然是利用“产品思维”，那么咱们就先要知道什么是“产品思维”。
产品思维，说白了就是站在以“用户体验”为基础上的产品搭建思维，保证产品目标同用户需求的紧密结合。这个结合密度越高，产品同用户之间的强关联就越强，所谓的“用户粘性”也就越高。说白了也就能促成产品市场上趋之若鹜的“刚需”。
既然是以“用户体验”为基础，那么“用户需求”就相当重要。
一般的产品经理是怎么攫取“用户需求”的呢？当然第一步是做“用户画像”。
有了“用户画像”，基于用户群体的行为特征、爱好偏重和使用习惯，在各种细节上设置产品的范围和目标，最终确定产品形态。
说了这么多，我们的“员工关系”应该怎么利用这个“产品思维”来规划和执行呢？
依葫芦画瓢即可。
也就是，必须要做我们的“用户画像”。人力资源服务的用户和一般市面上的产品所服务的用户略有不同，因为同时要对企业和员工负责，因此我们把我们的用户分为B端用户和C端用户两个类型，即组织和员工。今天篇幅问题，我们不对组织用户的画像展开讨论，单单就员工用户进行分析。
我们一般的步骤如下：
第一步：确定用户细分范围
我们首选需要把我们准备进行员工关系管理的员工进行分类和细分。
是按照年龄层次分类还是按照男女比例分类；是按照职等职级分类还是按照部门性质分类；这些都要根据企业战略现状，和员工关系管理目标来进行设定。
第二步：确定可行性和用户研究
分类完毕之后，我们需要开始进行可行性和用户研究。也就是通过各类研究工具，来搞明白我们各个分类中员工的需求。
一般情况下，这类研究方式可以用两种模式进行，他们分别是现场调查和用户测试。
现场调查，在人力资源工作的执行中，也就是面谈沟通。
用户测试，顾名思义就是用各种测试工具，来对员工进行统筹测试分析。一般情况下使用的工具无非是各大测试机构的网络题库。还有一种基于企业文化内部测试用的“5D模型”，大家有兴趣的时候可以试试看。
第三步：创建用户角色
有了细分范围和用户研究，“用户画像”的形态就直观可见了。
建立“用户画像”，我们一般会考虑两个方向：用户模型和用户简介。
运用人力资源工具，也就是建立我们的“胜任素质模型”。
通过上述三个步骤，明确了“用户画像”之后，我们就应该考虑我们的“员工关系”管理植入了。
对症下药，是最有效的管理思路。这个思路如何执行呢？同样有三个步骤：
第一步：根据用户细分确立员工关系管理分层
把员工关系管理根据用户细分进行分类设计，以品牌策划的步骤，对不同类别的员工进行不同密度和不同节点的“员工关系”规划设计。
举个例子，针对销售模块的员工特性——长期加班和巨大的业绩压力；其员工关系的导入就要偏重“活动策划”和“爱的传递”。活动策划要偏活泼，爱的传递要偏分享。而针对职能模块的员工特性——隐性压力和存在感不强；其员工关系的导入就应该偏重“文化活动”和“现场表达”。把烦闷说出来，把自我展现出来。
第二步：针对可行性分析确立阶段性“员工关系管理”重点
分阶段进行可行性分析，并对结果进行统计，然后归纳相应的重点内容，以保证当期“员工关系管理”的时效性。
举个例子，经过调研发现目前员工主要存在的问题是，企业规模迅速扩大，新员工人数激增，新员工导入环节的缺失导致新老员工衔接沟通不利，新员工对企业文化认可程度不高。这时候的员工关系导向，就应该以“融合、接纳、团结”为主要方向。
第三步：针对“用户模型”确立岗位员工关系管理标准
这一步是个大工程。我们梳理出了员工的现状和我们的“胜任素质模型”，就会发现这两者之间可能存在一定的偏差。而如何让这个偏差尽可能的缩小，一方面需要的培训和绩效管理的植入，另一方面更需要我们“员工关系管理”的跟进。
这个时候，“员工关系管理”就能有切入点的有效配合人力资源其他模块，展开你的“有的放矢”的工作了。
以上，只是提供一个思维方式，具体落地需要的更多的是员工关系管理人员的“策划”头脑。
我一直说，我们的员工关系管理人员，必须是一个有“市场策划能力”的品牌人员，就是这个道理。
希望能够帮上你，谢谢。
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