三茅

推荐 员工关系做成了“知心姐姐”,怎么解?

2018-07-07 12:32:07 阅读(1889) 评论(0) 收藏(9)


这个话题来自三茅问答,不知道什么原因编辑不了,就发在总结上吧。

原问题如下:

大家好,我在一家企业做员工关系专员,由于工作性质和各部门同事关系都还不错。然而,最近发现我这个岗位好像成了员工的“知心姐姐”:员工对直属领导有意见找我吐吐槽,部门主管对其他部门主管或内部员工有意见也来找我吐槽,虽然我很感谢他们找我反馈意见,但是这些信息都是个人主观情绪,我感觉既不好处理,也对本身工作无益。感觉自己无法判断,不知如何着手?

请问各位牛人,员工关系做成了“知心姐姐”,我该怎么办?什么才是正确的员工关系工作方式呢?



以下是我的回复:


企业管理也是“品牌管理”

常常挂在嘴边的“雇主品牌营销”,说的就是这个道理。


企业都知道要用“产品思维”来建设外部品牌,但鲜有原因使用同样的思维来向内建立“雇主品牌”。

很多企业的HR,在做员工关系管理的时候,容易陷入方向不明确、落地无流程、反馈不精准、效果不量化的情形中来。

就像题主一样,要么就变成了员工倾诉负面情绪的“树洞”,要么干脆成了员工异动事务处理专员。


怎么解决这个问题呢?其实思维方式很重要


刚才我们说了,要借助企业外部品牌搭建的方式,来搭建内部品牌,也就是,用“产品思维”来做员工关系管理。

既然是利用“产品思维”,那么咱们就先要知道什么是“产品思维”。


产品思维,说白了就是站在以“用户体验”为基础上的产品搭建思维,保证产品目标同用户需求的紧密结合。这个结合密度越高,产品同用户之间的强关联就越强,所谓的“用户粘性”也就越高。说白了也就能促成产品市场上趋之若鹜的“刚需”。


既然是以“用户体验”为基础,那么“用户需求”就相当重要。

一般的产品经理是怎么攫取“用户需求”的呢?当然第一步是做“用户画像”

有了“用户画像”,基于用户群体的行为特征、爱好偏重和使用习惯,在各种细节上设置产品的范围和目标,最终确定产品形态。


说了这么多,我们的“员工关系”应该怎么利用这个“产品思维”来规划和执行呢?

依葫芦画瓢即可。

也就是,必须要做我们的“用户画像”。人力资源服务的用户和一般市面上的产品所服务的用户略有不同,因为同时要对企业和员工负责,因此我们把我们的用户分为B端用户和C端用户两个类型,即组织和员工。今天篇幅问题,我们不对组织用户的画像展开讨论,单单就员工用户进行分析。



我们一般的步骤如下:


第一步:确定用户细分范围

我们首选需要把我们准备进行员工关系管理的员工进行分类和细分。

是按照年龄层次分类还是按照男女比例分类;是按照职等职级分类还是按照部门性质分类;这些都要根据企业战略现状,和员工关系管理目标来进行设定。


第二步:确定可行性和用户研究

分类完毕之后,我们需要开始进行可行性和用户研究。也就是通过各类研究工具,来搞明白我们各个分类中员工的需求。

一般情况下,这类研究方式可以用两种模式进行,他们分别是现场调查和用户测试。

现场调查,在人力资源工作的执行中,也就是面谈沟通。

用户测试,顾名思义就是用各种测试工具,来对员工进行统筹测试分析。一般情况下使用的工具无非是各大测试机构的网络题库。还有一种基于企业文化内部测试用的“5D模型”,大家有兴趣的时候可以试试看。


第三步:创建用户角色

有了细分范围和用户研究,“用户画像”的形态就直观可见了。

建立“用户画像”,我们一般会考虑两个方向:用户模型和用户简介。

运用人力资源工具,也就是建立我们的“胜任素质模型”。


通过上述三个步骤,明确了“用户画像”之后,我们就应该考虑我们的“员工关系”管理植入了。

对症下药,是最有效的管理思路。这个思路如何执行呢?同样有三个步骤:


第一步:根据用户细分确立员工关系管理分层

把员工关系管理根据用户细分进行分类设计,以品牌策划的步骤,对不同类别的员工进行不同密度和不同节点的“员工关系”规划设计。

举个例子,针对销售模块的员工特性——长期加班和巨大的业绩压力;其员工关系的导入就要偏重“活动策划”和“爱的传递”。活动策划要偏活泼,爱的传递要偏分享。而针对职能模块的员工特性——隐性压力和存在感不强;其员工关系的导入就应该偏重“文化活动”和“现场表达”。把烦闷说出来,把自我展现出来。


第二步:针对可行性分析确立阶段性“员工关系管理”重点

分阶段进行可行性分析,并对结果进行统计,然后归纳相应的重点内容,以保证当期“员工关系管理”的时效性。

举个例子,经过调研发现目前员工主要存在的问题是,企业规模迅速扩大,新员工人数激增,新员工导入环节的缺失导致新老员工衔接沟通不利,新员工对企业文化认可程度不高。这时候的员工关系导向,就应该以“融合、接纳、团结”为主要方向。


第三步:针对“用户模型”确立岗位员工关系管理标准

这一步是个大工程。我们梳理出了员工的现状和我们的“胜任素质模型”,就会发现这两者之间可能存在一定的偏差。而如何让这个偏差尽可能的缩小,一方面需要的培训和绩效管理的植入,另一方面更需要我们“员工关系管理”的跟进。

这个时候,“员工关系管理”就能有切入点的有效配合人力资源其他模块,展开你的“有的放矢”的工作了。


以上,只是提供一个思维方式,具体落地需要的更多的是员工关系管理人员的“策划”头脑。

我一直说,我们的员工关系管理人员,必须是一个有“市场策划能力”的品牌人员,就是这个道理。

希望能够帮上你,谢谢。


(本文版权归作者及三茅人力资源网所有,如需转载或摘录请注明出处!)

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姓孙属猴人称大师兄。曾经任上海财经大学继续教育学院人力资源总监。精通绩效管理、招聘配置、培训和组织发展模块。拥有近20年..