三茅

推荐 薪酬调整:找准问题、系统思考

2018-07-05 17:34:25 阅读(2990) 评论(2) 收藏(19)


  前几天,一位曾经服务过的客户向我咨询薪酬调整的问题,经过与对方人力资源人员及老总交流,将该企业目前存在的主要问题(现象)整理如下:

  1.员工普遍觉得工资偏低,但公司的人事费用率(人工成本/销售额)已经达到11.86%(不含五险一金),行业人事费用率约为10%左右,该公司的人事费用率显然偏高。

  2.公司工资平均水平是与行业水平持平(除执业药师),但工资内部差距比较大,员工工资最低一千多,最高八千多。

  3. 招聘时,应聘者比较关注底薪和保底工资,但公司基本薪酬根据销售目标达成情况发放,导致薪酬的吸引力严重不足。

  4. 执业药师工资偏低,而且还有销售任务,对执业药师的吸引力不足。

  5.总部人员薪酬总体偏低,从门店抽调到总部的优秀人员也留不住。

  实际上,这里所呈现的问题主要涉及三类人员,一线营业员、执业药师、总部人员,要找到解决办法,首先要找到导致这些问题出现的原因是什么?该如何解决呢?接下来,我们分别针对这三类人员进行分析。

  一、一线营业员

  (一)产生问题的可能原因

  将公司的人事费用率与行业数据对比,目前人工成本占比的确已经处于高位了,那为什么员工会觉得工资低呢?这里面有三种可能:

  1.人均产出较低

  由于人均产出低,虽然人事费用率比较高,但由于基数小,绝对的工资额并不会太高。

  2.员工感知偏差

  员工对于行业的薪酬水平并不都是很清楚的,通常被人们记住的数据呈现两个极端:工资低的和工资高的。而在进行比较的时候,往往又只看工资高的情况下。

  3.员工不满意的借口

  从薪酬管理的角度来看,员工在一家企业工作而获得的所有他认为有价值的东西都属于报酬,所以,员工对于薪酬的抱怨可能是因为对组织中其它方面的不满,比如领导风格、职业发展机会、工作环境、工作的自由度等。

  (二)薪酬方案现状及问题分析

  假定当前的问题主要是由于薪资方案不合理导致的,我们进一步来分析企业薪酬方案的问题。

  该公司目前营业员的薪酬主要构成包括三部分:

  基本工作:根据个人目标完成情况而定,未完成基本目标,500;完成基本目标,1000;完成挑战目标,1500;

  销售提成:按个人销售额的2.5%提成;

  单品提成:根据公司确定的单品种类,按照相应的标准提成。

  看到这里,问题就来了,这里面至少有两个问题:

  1.个人薪资与目标达成情况的影响比较大,这就要求目标制定非常准确

  以门店为例来看,达不成目标的门店高达56.8%,虽然这些完不成的门店里面可能有员工达成个人目标,但这毕竟是少数。这还不是根本问题,根本问题在于,这个目标是否定的合适,包括两个层面,门店目标与个人目标,门店目标是否综合考虑了以往业绩、周边市场环境、员工能力等因素。而在进行个人目标分配的时候则面临更大的挑战,是平均分配还是根据个人能力分配?如果平均分配显然不合理,而根据个人能力分配员工也会有意见。

  2.不同门店的目标应当有所区别

  显然,50多家门店,不可能都处于相同的发展阶段和面临相同的问题,其所处的商圈、发展阶段不同,注定了所追求的目标应该有所差异。比如,对于成长型门店,主要关注的应当是客流的增加、销售额增加。但对于客流区域成熟,则应当适当提升毛利空间。都按照销售目标完成情况去确定底薪,势必将大家的焦点主要集中在销售方面。

  3.激励导向过于单一

  这与第2点有一定的重复,除了在基本薪酬方面主要与销售目标挂钩之外,销售提成也主要与销售挂钩,这无异于让所有人都关注销售的提升。如前所说,不同类型门店的导向应该有所区别,这样的价值衡量才相对准确,也能更好的起到激励效果。

  4.同样的提成标准会导致薪酬差距过大

  实际上,不同的门店由于商圈特点不同,其客流、销售额等会有很大的差别,而这是客观因素导致的,并不完全是员工个体努力的结果。而绩效薪酬应当是对员工所创造价值的衡量。尤其当绩效薪酬占较大比例的时候,这种绩效薪酬模式会导致员工薪酬差距拉大,而且这种差距并不是个人能力和努力程度导致的,而是因为运气导致的。

  (三)解决思路

  1.缩小目标完成情况对个人基本薪酬的影响幅度。比如,完不成基本目标900,完成基本目标1000,完成调整目标1300,奖多罚少,正向激励为主。

  2.不同类型门店制定不同的绩效薪酬方案。对于还有很大的销售提升潜力的门店,重点以销售额增加为主要导向,适当兼顾毛利、客流;而对于继续增加客流的门店,主要以门店客流、顾客满意、社区活动组织等为激励导向,绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数;

  3.目标完成情况可以以班组或者门店为单位,一方面可避免目标分解不当导致的员工的抵触,另一方面能一定程度上提升团队的凝聚力。

  二、执业药师

  (一)现状及问题分析

  由于行业监管政策的要求,每个门店需要配备一名执业药师。因此,执业药师对于企业的价值贡献体现在两个方面:执业药师资格证——让企业符合相关法规;执业药师通过个人能力创造的价值。薪酬设计应当从这两方面分别来设计。

  但在实际运作过程中,往往出现两个方面的问题:

  双方定位不一致:不少企业将执业药师定位为一名销售人员,但执业药师认为自己辛辛苦苦考取执业药师证,应当是一名专业人员,不应该仍然像销售人员那样去承担销售任务。

  执业药师价值衡量点不准确:由于很多企业本身并不是很认可执业药师的作用,没有正确认知执业药师的价值创造要素及各项要素的权重,单纯的以最终的销售来衡量。

  执业药师能力参差不齐:企业之所以对执业药师真正的价值认可度不高,是因为执业药师队伍参差不齐,不少人名不副实。因此,没法将其定位为专业人员,或者说其专业对企业的价值贡献并不大。

  (三)解决思路

  1.按照不同的价值贡献点设计薪酬构

  针对合规因素,我们可以按照市场行情给予一定的额度的补贴,比如,当地市场是800,那就所有执业要是都有这一数额的补贴。针对个人能力的价值创造,可以按照执业药师的职责分别设定相应的绩效薪酬,比如,可以从下列几方面来衡量:

  (1)商品销售:根据个人的销售业绩,同销售人员;

  (2)人员培养:可以考虑从店内人员的专业知识培训、培训效果方面设置一定额度的绩效工资基数,根据考核结果发放;

  除此之外,根据企业的具体工作安排,比如一些企业安排执业药师负责店内GSP相关记录建立、维护,也可以设定一定的工资基数,根据考核结果发放。

  也即是说,执业药师的总薪酬=基本工资+职称补贴+销售佣金+绩效工资+奖金+福利。其中,奖金主要是整个团队的奖金项目,不必单独针对其设定奖金项目。

  2.适当考虑外部竞争性

  由于目前执业药师供不应求,市场行情水涨船高,这个时候的薪酬水平要主要考虑外部竞争力。那如何既保证薪酬水平的外部竞争力,又能兼顾内部公平性呢?企业可以将执业药师进行分级分类。比如,擅长销售的执业药师,就让他们主要从事药品销售;而有专业知识,但不擅长销售的,可以要求他们做培训,将以店内人员销售增长部分作为奖励。而既不能销售,有没有专业能力的人员,其薪酬可以适当低一点。

  三、总部人员

  (一)现状及主要问题分析

  该企业属于以前国有单位改制,有一部分原来遗留下来的人员,其工作能力一般,但又无法辞退。如果实行统一涨薪,这部分人也会要求薪酬增长,从而导致企业的人工成本进一步增加。但如果只对其它人员调薪,也会导致这部分人员心态失衡。

  而如果不做薪酬调整,显然总部人员薪酬的外部竞争力较差,我发吸引、保留优秀的人员。

  (二)解决思路

  针对前面提及的问题,在薪酬调整的时候,一方面要兼顾部分老员工的情绪,同时要保证薪酬的激励作用。可以按照下列思路来开展:

  1.调整薪酬构成,总部人员总薪酬=基本工资+岗位工资+技能工资+绩效工资,其中,基本工资大家一样,岗位工资、技能工资、绩效工资则根据个人的情况来发放。实际上,基本工资+岗位工资都是里面固定部分,通常可以不单独设立,但考虑到该企业的特殊情况,基本工资占了一定的薪酬份额,会适当缩小岗位工资、技能工资、绩效工资的差距,避免引起老员工的抵触。

  2.重新根据不同岗位所承担的责任、知识技能要求、工作环境等因素,形成不同的岗位价值体系,并据此确定岗位工资。

  3.根据个人的专业能力确定技能工资水平,可以综合考虑本专业技能模块的宽度、深度,分别针对每个专业技能设定几个等级。以大家熟悉的人力资源为例,设定每个模块的基础分,比如招聘模块是2分,再针对每个模块技能深度分初入、胜任、专业三个等级,分别设定系数,初入系数是1,胜任是1.5,专业是2,如果张三会招聘,而且是胜任等级,那他这方面的分数就是2*1.5=3分。

  以上纯属个人建议,欢迎大家提出自己的想法。

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格格白丽娟

2楼 格格白丽娟

经济薪酬达不到员工期望就,就从非经济薪酬补偿一下。

2018-07-15 13:59:33 回复 赞(0)
大仙侠

1楼 大仙侠

老师,店面人员自己怎么能控制毛利提升呢,价格不都是规定好的么

2018-07-14 17:21:03 回复 赞(0)

西安平儿

@大仙侠:不能开源,可以考虑节流

2018-07-16 16:52:55回复

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资深组织与人力资源咨询顾问,十五年组织与人力资源咨询及企业人力资源管理工作经验,爱思考、爱分享。希望将自己对组织与人力资..