三茅

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2018-07-04 10:32:31 阅读(3576) 评论(5) 收藏(16)


《HR的十个为什么》

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第六问:为什么说优秀的HR都是雌雄同体的?

    伍尔芙说伟大的灵魂都是雌雄同体的,大意为男人和女人都有先天的因性别所致的缺陷,如多数男性都是粗粝有余细致不足、女性柔媚有余而刚毅不足。其实,这话同样适合HR,尤其是优秀的HR几乎无一例外都是雌雄同体——既专业又有趣,既有深度又有广度,既能独立思考又能团队协作,既解题又解风情!

    优秀的HR有男性的一面,能理性的看待问题解决问题,也有女性的一面,懂得用绕指柔来应对百炼钢;

    优秀的HR有阴柔的一面,懂得示弱化解敌意换来支持,也有强势的一面,能承受巨大的压力坚持己见推动工作落实;

    优秀的HR有理性的一面,懂得在何时用理智做决定,也有感性的一面,知道如何换位思考打好感情牌;

    诗人萨松说“我心有猛虎,细嗅蔷薇”,说的就是这个意思。


第七问:为什么说90%的HR都只是在做能够做的而没有做应该做的?

    我曾在另文中表达过一个观点:任何企业面临的问题,本质上都属于资源型问题能力型问题,而大多数资源型问题都是能力型问题的延伸而言。换言之,有许多资源型问题其实归根到底都是能力问题;所以,企业里的许多经营问题和管理问题,其实多数都可转化为高层、部门负责人与员工的能力问题,并且在最后,都能转变成HR的工作目标——帮助各部门提高解决问题的能力,进而提高业绩水平;流行的说法叫赋能,或者叫帮助各部门做TD和LD,其实本质上就是HR部门在用间接的方式来帮助业务部门提高解决问题的能力和创造价值的能力。

    销售业绩不佳的问题,可能是产品开发有问题,也可能是销售渠道的问题,也可能是营销人员的问题,也可能是商业模式有问题,也可能是定价有问题。

    招不来人或者招来的人留不住,可能是薪酬福利没有竞争力,也可能是管理者不胜任缺乏领导力,也可能是团队氛围不好,也可能是职责模糊流程混乱工作推进不下去。

    类似的例子还有很多很多。必须承认,有很多都是超出了HR的传统职责范围,或者超出了HR的能力范围;但是,如果用HRBP的角色来要求的话,90%的HR都在做能够做但是却没有做应该做的事情——用HR的专业知识和视角来发现运营管理中存在的、可以归口到能力的问题,并且帮助各部门去直接或间接的解决这些问题!遗憾的是,90%的HR除了HR那点东西(还很不扎实),对于其他的问题,要么看不见、要么不会解、要么认为与己无关不想解。

    只做能够做的,永远也成为不了高级HR而只是一个替代性很强的岗位;努力去做应该做的,才能成为高级HR而且极难被取代。只要努力,时间的玫瑰总是会绽放;现任老板不给你兑现,总会有个识货的老板给你兑现,但是,前提是你得被需要、有价值!

    什么是能够做的?常规HR里约定俗成的职责和JD里罗列的是能够做的;什么是应该做的?能够直接或间接帮助公司提升业绩、解决问题、创造价值的!虽然这些多半不会体现在JD里也不会有上级去要求。


第八问:为什么说做许多干货、模板和行业领先公司的成功经验其实学不来?

    企业是个复杂的生态,影响公司业绩与地位的因素非常多,尽管都可以归结为资源型问题与能力型问题,但在解题时所面临的真实情况远比这两种分类方式要复杂的多;即便在同一行业,排名第一和第二的公司在运营管理、组织形式、企业文化和人员结构上都会存在许多差异——同行业尚且学不来,更何况不同行业?

    早些年学海尔,但从来没有听说过有哪家企业学了海尔之后能成为第二个海尔或者业内的老二老三;最近几年流行学华为学BAT,但也没见有哪家公司学完之后成为第二个华为或者第二个第三个BAT,或者出现类似华为和BAT那样的行业腰部公司。

    华为有基本法而且能够坚定的推行了那么多年,还可以把每年营业额的15%用于研发,仅此一条就有99.9%的企业学不来;百度能成为百度,除了李彦宏的专业背景及出身之外,也跟创立之初没有资本涉足搜索引擎和当局对google的限制有关,天时地利人和缺一不可。

    学习是必要的,向同行和非同行学习也是必要的,但是学什么、怎么学却是关键。我认为,学习领先企业的精神、“抽象继承”(源自冯友兰)才是学习的诀窍;XX500强模板、XX独角兽资料解密、XX工具包、XX独角兽公司的干货,这些东西坦白说基本无用——除了满足HR的那点猎奇心,其实99%的都不具可操作性;没有“水货”作为底蕴来支撑、没有配套的实施环境、没有相应的团队来操刀,这些东西其实无法为HR所用。照搬BAT的方式在你公司推行,后果可能会很严重。

    齐白石说“学我者生,似我者死”,这句话不仅适用于艺术创作领域,同样适用于企业经营管理和学习对标,当然也包括个人的学习和成长。


第九问:为什么说要破解招人难的困境,最终靠的不是HR?

    其实这个问题,我也可以换一种说法:为什么说当所有行业都面临着招人难的时候,往往意味着产业转型升级与HR转型升级的序幕已经拉开?

    叶落知秋,闻弦知雅。许多社会现象的发生并非孤立存在,其背后往往隐藏着更大的“秘密”。招人难的原因,我在《破解招人难的“非常6+1”》系列文章和音频中已有谈及,重复之处此处不表,还是来谈谈在那个系列中未曾谈及的几个趋势吧,因为如果招人难不是个别行业存在而是全行业普遍的现象,那么就无法只依靠加大招聘投入来解决这一问题——因为很可能头痛需要医脚!

    回到主题。破解招人难的困境,表面上看可以通过加大招聘力度来解决。例如提高招聘官的职位等级,从招聘主管到招聘经理、招聘总监甚至是招聘副总;或者,除了在智联无忧等老牌招聘网站投放广告之外,在其他新平台如58、猎聘、BOSS等新平台投放,或者与猎头公司广泛合作,又或者在社交与商业门户如脉脉上投放。听起来没毛病,但是经不起推敲而且这种做法基本没啥用而且事倍功半甚至是完全无效!!!

    当所有的用人单位都这么做的时候(事实上也是),其最终效果毫无意外的都达到了纳什均衡(Nash Equilibrium),即对个体而言都符合自身利益诉求、但实际效果却并非最优、最多也就是个最不坏的结果。

    经济学家哈定曾发表过一篇题为《公地的悲剧》的文章,大意是曾在英国有封建领主出于好意,在自己的领地里划出一块尚未开垦和放牧的土地,无偿开放给牧民,但由于是无偿提供土地,所以每个牧民都无节制的增加牛羊的数量,最后由于过度放牧,这块免费的土地成为了不毛之地,许多牛羊都因为无草可吃纷纷饥饿至死。

    几乎所有的企业都想搭走捷径“薅羊毛”,想着如何去挖人招人却极少有企业着手建立健全人才培养机制,去培养和输出人才;当所有人都这么做的时候,表面上看是自己利益最大化但其实从并不长远的未来看,这种行为最终伤害的是企业自己,无人能够独善其身!

    还有个美国西部淘金的故事。在美国西部淘金热的这一百多年时间里,真正淘到金子挣到钱的淘金者不足0.1%,真正挣钱的是那些贩卖淘金工具和食品饮料与药品的商人——这一幕与当前的猎头热、招聘猎头类公司成为风口何其相似啊!谁是赢家?肯定不是用人单位!

    任何一次社会危机或困境的背后,都潜藏着一次机会;包括当前全社会全行业面临的招人难,而机会并不是那些挣企业钱的招聘猎头类公司和各种蹭热点薅羊毛的社交商务APP,而是属于那些真正有远见卓识的企业!

    自动化是第一步,先用机器设备来取代昂贵且稀缺的人工,这一步在许多制造业已经实现,富士康和深圳的雷柏是典型;

    少人化/无人化是第二步,在自动化的基础上、通过工业机器人和物联网去逐步取代一些可能涉及简单决策和判断的岗位,例如质量控制、物流配送、客服等,顺丰、京东、阿里已经开始尝试,并且也取得了不错的成绩;

    智能化是第三步,也就是在上述步骤的基础上,充分应用AI深度学习的能力,逐步去取代不需要情感和伦理的岗位——也就是说,除了作为人类独有的生物特征如情感和情绪和性暂时还无法交给机器人(其实已经有了性爱机器人并且变得越来越像真人)之外,其他的工作我们都可以交给AI或类人机器人/超仿真机器人。美剧《西部世界》和《真实的人类》里所描述的场景,距离我们并不遥远。

    所以,对所有行业而言,转型升级并不是为了响应政府所倡导的一句口号,而是非常紧迫的现实挑战,尽管不同行业面临的压力大小并不相同;同样,HR也需要转型升级——不是听什么课去学什么招聘大招或秘籍,而是帮助企业更好的适应环境的变化,更好的完成转型升级!不是靠HR或招聘挖人技术、扩大招聘渠道来解题。

    顺带说一句,在成功实现转型升级之前,企业也可以转变下观念,不要什么岗位都要成为“自己人”,完全可以把一些岗位变成“社会人”,即把部分稀缺岗位或可外包的岗位社会化,外包给专业机构或个体来解决,其实也是一种不错的解决方案。


第十问:为什么说企业的转型升级,除了老板就属HR要承担的责任最重?

    回答这个问题之前需要先明确一个职责:转型升级的决策应该是由谁来决定?很多人都会第一反应说当然是老板,事实也的确如此。但是,企业的转型升级是一项重大决策,老板需要获得尽可能多的信息和意见,才能够、才敢于作出这样的重大决策。所以,HR就要当仁不让的担起信息的整合者与传递者的角色。

    此外,在推动转型升级时,老板通常只能提一个方向或目标,具体到“人机料法环管”这5M1E之时,则要落实到各分管领导和各部门负责人身上。并且,在推进转型升级的过程中,老板承担的责任最重,一是让各级管理者和员工意识到转型升级的必要性和紧迫性,二是还要力排众议、为实施者做背书,三是扮演转型升级的先行者角色,先“革自己的命”,给下属和员工树立楷模;有兴趣的朋友们可以去读一读《华为的冬天》这篇影响力深远的文章。

    对HR而言,由于角色定位与职责的缘故,在企业的转型升级过程中,最难的当属做好转型升级的组织者、推动者和支持者的工作,帮助企业各部门实现从硬件到软件,从制度到文化,从流程到岗位、从认知到技能的全面转型升级;而这个工作恰恰是耗时最长、难度最大、得罪人最多而且对综合素质与技能要求最高的。

    为什么转型升级的口号喊了好些年,却成功者寥寥?为什么ODM(组织发展经理)与ODD(组织发展总监)的年薪中位值在50万最高可到100万?这就是原因所在。


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KK人力资源

5楼 KK人力资源

公司做考研培训,这个行业专业课辅导老师少之又少。最开始从各个机构高价挖人。一年过去了,思路还是没有转变,当权者总想着入职的人立马就能上课。总想着走捷径“薅羊毛”割韭菜。实际上 最好的羊毛已经没了,招不到合适的人,所有工作只能第一波“羊毛”来做,物极必反。这波羊毛不知道能坚持到什么时候。

2018-07-11 13:59:27 回复 赞(0)

杨钢老师

@KK人力资源:那就养羊好了,一年时间养羊,足够羊毛长到可以薅羊毛的程度啦

2018-07-11 18:43:08回复

KK人力资源

@杨钢老师:最近也在试图去沟通,劝说可以招聘应届毕业生,自己培养。可是我又遇到了新问题,肯来这个行业的人才太少。

2018-07-13 11:20:56回复
春风百里

4楼 春风百里

嗯!好文,条理清晰的阐述了我心中那些懵懂混沌的想法,同时又提供了新的思路和视角...

2018-07-10 11:48:29 回复 赞(0)
奥托吕科斯87375

3楼 奥托吕科斯87375

断断续续一直在做着边缘化的事,没有专职却又占了很多时间,初创型的公司,不太成熟的路子,各种做不完的事和填不完的坑

2018-07-10 09:52:38 回复 赞(1)
沃兰草

2楼 沃兰草

做了3年同一行业的招聘岗位,2家公司的经历都是文章中提到的,各种渠道推广各种宣传,可是没有一家是从源头思考过这个问题,最好的结果,也只是不那么坏而已~~所以抓住个机会,宁可降薪也要脱离这个环境,现在回头过去看,三年,无他尔~唯有填坑罢了

2018-07-05 13:22:23 回复 赞(0)

杨钢老师

@沃兰草:巴菲特曾说过一句投资名言:当别人贪婪时,你要害怕;当别人害怕时,你要贪婪。这话同样适合当前的猎头热招聘热。

2018-07-05 15:24:36回复

沃兰草

@杨钢老师:工作中给我的感受就是,随着行业的爆发式发展,的确产生了大量的岗位空缺,人事方面,从专员2年时间做到人事经理的人,身边比比皆是。开始时也慌张过,思考后反而觉得没有什么可羡慕,尤其是当自己亲自拒绝了同样的机会后,我开始反思,单纯的更换岗位名称,实际工作内容没有任何变动的工作意义在于哪里?给出经理级,真的代表有相应的经历或者能力吗?我做到了相应的职级,却没有相应的经历,总觉得催生出的“经理”,还不如一部一个脚印走出的主管来的踏实。以前会怕,现在不会了,只想踏实的走着,不想做风口过后被摔死的猪

2018-07-05 17:20:16回复

杨钢老师

@沃兰草:你想的很明白,的确如此。TITLE的高低并不完全能说明什么,关键是你的知识与技能有了进步,二期,对行业的运营规律与常见问题有了更深刻的认识——这才是你下一步加薪升职最重要的基础。
当潮水退去,我们就知道是谁在裸泳了:)

2018-07-05 22:06:08回复
依木

1楼 依木

看完有种很畅快的感觉。
很多时候招聘纠结于,那么多小网站,那么多小渠道,恨不得打出铺天盖地的效果。
但是最终却都不如做好内部的人才建设和组织优化。

2018-07-04 14:51:20 回复 赞(0)

杨钢老师

@依木:你是明白人!

2018-07-04 16:13:50回复

KK人力资源

@依木:最近很慌,开辟了很多新渠道,效果总不好。恨不得有什么大招,能快速解决。

2018-07-11 14:02:18回复

依木

@KK人力资源:心中默念,快到碗里来,快到碗里来

2018-07-13 15:16:33回复

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杨钢,独立HR顾问/组织管理顾问/培训讲师,十四年管理咨询经验,在薪酬福利、股权激励、绩效管理、运营管理、任职资格与素质..