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接上篇。
P25：当前各大咨询公司的主流薪酬设计思路，都是基于3P1M的设计方式，即结合职位Position、能力Power、业绩Performance和市场Market的设计方式；
P26：除极少数特殊情况，如特殊人才引进、特别稀缺的职位、特别优秀的人才可以特殊对待之外，其余绝大多数职位都是3P1M的设计方式；
P27：薪酬设计的实施路径有这五个阶段；
P28：职位评估是做薪酬设计与实施工作的基础，包括如图所示的流程和成果；
P29：职位评估只评估职位对于一个企业的相对价值，对岗不对人；并且，同一企业在不同阶段、不同的发展战略下，其职位价值的认定标准也会有所差异；
P30：当然，在职位评估时除了考虑相对价值的高低、体现公司的战略意图之外，还需要考虑内部公平性的问题，否则不利于内部和谐；
P31：这是项目组在TJBL完成职位评估之后给出的建议，结合案例库与同业对标，对有些职位的等级进行了局部微调；
P32：接下来是TJBL的薪酬水平定位和结构设计；
P33：总体的设计理念，可以体现在三个方面；
P34：考虑到TJBL的国企属性与政府色彩，以及当前的规模、历史遗留，我们采取了偏稳健的薪酬设计方式；
P35：由于TJBL总体低于市场中位值水平，而任何企业的薪酬调整几乎都不可能一步到位或一次性大幅调整，所以最后选取了折中一些的P50分位作为设计参数；而某些特殊岗位的人才引进需要额外开高薪的现实，可通过宽带薪酬的方式、即通过高带宽来覆盖解决；
P36：菜单式福利或弹性福利当前还不适用于TJBL，因此采取了传统的薪酬结构；
P37：这是各结构项薪酬的说明；
P38：福利亦采取了比较常规的方式，因为其他福利在TJBL无法获得上级主管机构的通过；
P39：薪酬的固浮比则采取了最普遍的原则：职位等级越高、变动部分越高；
P40：宽带薪酬方式下采取多档薪酬，好处是可以实现“小步快走”，让每次加薪的幅度都不会太大，不必破坏原有的职位等级，但薪酬档位必须是单数！
P41：关于薪酬带宽与薪酬档位的设计，可见本图；
P42：即便是P50的薪酬设计，通过加大贷款、增加薪酬档位的方式，其最高值也能达到接近甚至超过同一职位等级的P90水平；
P43：最后介绍这次薪酬方案的实施思路与建议；
P44：职位评估（矩阵）、薪酬方案（EXCEL）和套档模型，三者的目的不同，但都是一整套薪酬方案中不可或缺的部分，作用详见图示；
P45：套档模型的要素选择，应尽量避免选取定性评价作为依据，而应当选择客观、可量化的要素，例如过往业绩、任职资格评分、职称或资质，但TJBL过往没有实施绩效考核，也没有任职资格体系，所以不得已只能选取偏主观和定性为主的要素作为评价因素；
P46：本次薪酬汇报方案到此结束，这个是本次薪酬设计的重要成果和过程理念的集中体现，而阶段性成果文件或其他过程文件，都需要吻合设计理念。因此，如果本次设计方案汇报稿有大的调整，相应的也会对过程文件进行调整，在此不表。
如果您有任何薪酬设计方面的问题，请与我联系，我会尽量抽空回复读者朋友们的提问，谢谢大家！ 结束语： 不知道您是否喜欢这种分享？我们欢迎您的互动，也欢迎您带着问题来提问。在时机成熟之后，我会推出线下的沙龙或行业讲座，以更好的帮助大家互通有无、解决问题！
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2楼 扁担
杨老师的几篇文章都非常棒，绝对的干货。
杨钢老师
@扁担：谢谢浏览！
1楼 成都欧欧
值得收藏的好文，谢谢杨老师！
@成都欧欧：谢谢认可。发点干货，不然会觉得杨老师发的都是水货呢：）
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杨钢老师
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1楼 成都欧欧
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杨钢老师
@成都欧欧：谢谢认可。发点干货，不然会觉得杨老师发的都是水货呢：）