三茅

推荐 从国务院机构改革看组织结构设计

2018-04-16 17:09:38 阅读(2488) 评论(1) 收藏(10)


【重要声明】本文不涉及对国务院机构改革的任何评价,只是借此探讨企业组织结构设计的要点。相比复杂的国家组织,企业组织似乎要简单不少,但难在企业的动态变化更多、受外部影响更大,企业的人员配置也远比不上政府部门充裕、匹配,因此企业的组织设计有许多不同的需求。

明确部门定位和主线

【机构调整分析】

在此次调整中,调整幅度最大的部门是自然资源部,整合了原国土资源部、国家海洋局、国家测绘地理信息局三个部门,并整合了农业、水利、林业的资源调查和登记职责,以及发改委、住建部的区域总体规划职责。国家卫生健康委员会则名实相符,将原卫计委、医改办合并,加入老龄化、健康相关职责,符合国家将医疗卫生和健康融合的大方向。


【组织设计借鉴】

企业的部门设置也是一样,需要明确部门的定位,才能在设计时就协调好职责配置。很多企业都是打补丁,想起来就成立一个新部门,然后凭能耐“抢”职责,人为造成协调不畅。

案例:食品加工企业A在多地建厂,生产、质量、能耗、安全、环保等管理分散于各厂区,出于集中管理的需要,成立了生产管理中心,就需要按上述专业领域梳理主线,再细化具体的职责,同时各厂区的相关职责就需要调整,从“主责”变为“执行、反馈”。


总结下来可以分成三个步骤:

1、核心需求是什么?由此确定部门定位。

2、基于核心需求梳理主线、分解职责。

3、将相关职责整合,如有职责分散于其他部门,则作相应调整。


从根本上解决协调问题

【机构调整分析】

国家层面的事务本就繁杂,而且当前走的又是“强政府”路线,就算各部门分工再明确,也难免存在职责交叉的问题,本次调整就涉及到大量同类职责整合的情况。生态环境部在原环境保护部的基础上,整合了相关部门的环境保护职责。应急管理部将安全生产管理、消防、自然灾害管理进行整合。


【组织设计借鉴】

除去设计上的原因,职责交叉的根源有二:一是部门定位不清晰,二是企业运营发生变化。一旦出现职责交叉,就需要进行协调,比如每次遇到问题后开协调会、成立协调小组、由间接领导直接负责等。

案例:国企以往普遍设置了组织部(管干部编制员工)、劳资科(管普通员工),民企B也成立了干部科、人事部,使得人员管理被割裂,也不利于实施统一的人才管理,尤其是非管理者的人才。

职责交叉到很严重的程度,就不是日常协调能够解决的了,增加管理成本不说,还会导致部门对立或相互推诿。与其一味协调,不如从根本上解决问题,那就是将相关职责整合到同一个部门。


也可总结为三个步骤:

1、梳理某类职责交叉导致的问题。

2、分析将这类职责集中到哪个部门更有利。

3、如有必要,成立新的部门。


不滥用工作小组

【机构调整分析】

原先国务院下设部门不仅包括“部”,还有各种“委办局”,其中不乏袖珍的小部门,这些小部门有些是临时设立后保留下来,比如南水北调、三峡;有些是为了多部门协调,比如医改办、多个防灾指挥部;有些是常设办公室,比如老龄委办公室。在本次调整中,这些小部门几乎无一漏网,都被整合进了各大部门中。


【组织设计借鉴】

在常规部门之外设立小组是很多企业的通常做法,很多大企业也不例外,主要目的是按计划推进、更好实施项目管理、协调多个部门,可以统称为“工作小组”。成立工作小组固然可以改善工作的推进,但也不可滥用,否则反而成了机构臃肿、推卸责任的温床。

案例:机械制造企业C在年度经营计划会上发现,公司有很多事一直无法有效推进,因此成立了三个工作小组:精益生产小组、新产品市场化小组、各厂区物流一体化小组,而且组长都由董事长亲自担任。很快各事业部老总、各厂区负责人就动起了心思,因为日常工作太忙,没有精力顾到工作小组的事,如果当回事来做,恐怕压力太大还遭人恨,并且这些事项推进得如何,并影响不到自己的考核,于是三个工作小组形同虚设。


三个注意事项:

1、明确工作小组的时效,如果是临时性,到期就要撤销。

2、明确实际负责人,并且与其绩效挂钩,切忌挂一堆空头衔。

3、推进有一定成效后,可以转移到各部门,成为常规职责。


降低部门运作难度

【机构调整分析】

印象中发改委一直是个神奇的部门,似乎什么都管、什么地方都挂名,难道这个部门的人都神通广大?发改委脱胎于计委,于2003年更名至今,主要职责偏宏观,因而与很多部门的职责有交叉,本次涉及转移职责的多达四个部门:自然资源部、生态环境部、农业农村部、审计署。


【组织设计借鉴】

企业中往往有一些能人很受高层器重,因而不断委以重任,使得其所在部门的职责越来越繁杂,这是典型的因人设岗。这样的部门运作难度很高,而且继任者很难进入状态,成了不稳定因素。

案例:物流企业D的企管部负责人很得宠,学习能力也确实不错,逐渐增加了很多职责:子公司及部门绩效考核、企业文化、股权激励,让人力资源部很有想法。接着又借内部优化项目的机会,将职责扩展到物流规划、对外并购,与物流部、投资部也产生了交集。由于工作很杂,并且信息部队称,很多工作都是部门自主在推进,很难设置考核指标及目标值。


三个注意事项:

1、职责向“能人”倾斜会使其成为众矢之的,未必有利于工作开展,要控制风险。

2、设置部门时既要考虑职责的集中和协调,也要兼顾工作饱和度和价值的平衡。

3、设置部门时同时要考虑对人的要求不宜过高,否则很难进行人员配置。


体现战略导向

【机构调整分析】

本次部门调整有很多时代特点,比如生态环境部突出“生态”,农业农村部强化了农村建设的重要性,国家卫生健康委员会突出了“大健康”,国家监察委员会则与反腐升级、常态化直接对应。


【组织设计借鉴】

组织结构不仅是保证企业的日常运作,也要适应企业的动态变化、服从战略导向,因而才能更有利于战略的实施。另外,如果部门设置多少年如一日,给人的感觉一定是因循守旧、缺乏活力。因此组织要紧跟战略。

案例:制造企业E的工厂分布于多地,原先采用的是区域化管理,有利于区域资源的整合,但由于各地都生产不同的产品线,因而不利于产品线的统一管理,于是成立了多个产品总部,将产品管理、技术支持统一管理。后来市场发生变化,营销成为短板,又将营销职能下放到产品总部,成为相对独立的事业部。


大致可按照三个步骤:

1、将部门分类,常规类的部门放在一边,选出重点部门。

2、梳理战略导向的要点,与重点部门相结合,有必要的话成立新部门。

3、在战略规划期内定期梳理,每次都重新审视战略与组织的结合,进行适当修正。


总结

相比复杂的国家组织,企业组织似乎要简单不少,但难在企业的动态变化更多、受外部影响更大,企业的人员配置也远比不上政府部门充裕、匹配,因此企业的组织设计有许多不同的需求。谦启在咨询项目实践中总结过企业组织设计的四大要素:职责分配、权限范围、绩效分解、人才配置,今后陆续跟大家交流。


注:如希望读到更多专题,可通过查看陈老师的专栏或者在右上角“订阅”我,我平时会多分享世界500强人力资源管理知识。


【作者简介】

陈勇,上海谦启企业管理咨询有限公司创始人,谦启学堂创始人,有20多年从业经验,其中有近10年战略和人力资源管理咨询经验,曾担任大型上市公司九州通集团企管总裁,为近百家企业提供过咨询服务。

专注行业:机械制造|医药|连锁 擅长专业:中长期绩效|中长期激励|人才管理|集团管控


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墨攻

1楼 墨攻

学习了!

2018-04-21 13:18:02 回复 赞(0)

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上海交通大学职业导师,谦启咨询、谦集医疗的创始人,创办了管理者学习社群“谦启学堂”,曾担任九州通医药集团企管总裁、正略钧..