绩效管理：“定量为基、定性为王”

      开篇语：管理的成功之道在于“定量为基，定性为王”

      在绩效管理的实践中，量化是一个关键词，于是很多人把绩效管理等同于“成果主义”，认为“绩效主义”毁了企业，要大张旗鼓地去KPI。

      实际上，绩效管理与成果主义并不完全等同，在绩效管理，量化只是基本，只是沟通和改善绩效的工具和载体，定性才是王道，无论如何定量，最终都要归结到定性的层面。

      由于这种观念的存在，使得绩效管理迟迟得不到有效的推行。其实，量化只是绩效考核的一个关注点，很重要，但并非全部。毕竟，有很多工作的确是无法量化的，而且越是难以量化的工作也是重要的工作。无法量化并不代表不能考核，不能量化的工作可以做到细化，也可以通过“时间、成本、质量”三个纬度进行转化和细化，还有一些工作可以通过流程化分段考核。

      更重要的是，绩效管理的最终目的不是考核员工，而是改善员工的绩效，从这一点来看，我们也不能仅仅抱着量化不放，而是用多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。

      在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”了。

      企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，他们宁愿将更重要的管理沟通工作放置在一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就出去参加培训课程，或请咨询公司帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势！

      在业界，关于绩效考核量化的研究也一直在进行。记得在一次关于绩效考核与薪酬管理主题的研讨会上，演讲专家很无奈地告诉与会人员，“其实我更愿意和大家讨论绩效管理的课题，但是没有办法，主办方（培训公司）非要我把题目改成绩效考核……”

      这位专家无奈的表白也印证了当前企业绩效管理的现状。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核。

      似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能成功了，绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗？

      恐怕没有那么简单！

      当然，量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注，而且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。但是，对绩效管理来说，我们所要做的工作不是只有量化一项，除了量化，我们还有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一个方面而已。

      如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程来谈量化，即使量化了又如何？关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，毕竟，除了量化考核之外，我们还有更多更重要的工作要做！

      那么，为了做到“定性为王”，除了量化，我们还应关注绩效管理的哪些内容呢？

      1.绩效管理应着眼于传达一种观念

      与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。

      绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。

      从大绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效（投资回报率、顾客满意度、股东回报、员工回报、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的提高、自我实现的满意度等，这里的员工是指企业全体员工，上至总经理下至普通员工）。

      从这个认识出发，企业管理者更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，再回归到绩效，一切管理都应围绕绩效管理开展。

     所以，企业有义务对员工传达绩效管理的观念的，让员工的心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业的要求同步，与企业共进退，同发展。

      这就要求企业在实施绩效管理之前，一定要做好观念的宣传工作，通过各种方式将绩效管理的观念传达给员工，必要的时候，可以采取研讨会的形式，经理与员工坐下来，共同学习和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企业开展绩效管理工作争取更多的人气，获得更广泛人员的参与，创造更加良好的管理环境。

      当员工真正理解了绩效管理的真正内涵，真正意识到实施绩效管理不是专门为了找员工的麻烦，而是帮助员工在工作中获得提高，帮助企业的管理水平获得提升，他们才会打消疑虑，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。

      2.绩效管理应着眼于前瞻性

      过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工过去的表现做出判断，这起不到任何作用，毕竟绩效考核是为了帮助员工提高能力和绩效水平而不是找员工的麻烦。

      所以，我们在操作绩效管理的时候应该着眼其前瞻性，前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获取更加优秀的业绩。

      3.绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平

      考察企业经理层的表现，我们并不认为他们现有的知识和技能足以支持他们承担更重要的责任。

      这一点，从经理的表现上就可以看出。通常，经理们都习惯了原有的管理模式，习惯于听命于上级领导的安排，甘心做领导的“打工者”，而不是自己业务范围的经营管理者和主人。除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令之外，他们很少对自己所管辖的工作做有效的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助，他们更多是与员工一起应付各种事务，而忽略员工的能力开发与职业发展，经常性地与员工一起制造平庸而不是追求超越。

      与现在经理们所习惯的惯性管理相比，绩效管理就完全不同，它对经理们提出了更高的要求。

      绩效管理要求经理把下属的绩效发展当作自己的一项职责，经理必须把员工的绩效提高纳入管理工作的日程表，在忙于完成上级安排的工作任务的同时，还要考虑如何管理好员工，如何发挥员工的潜能，经理要清楚地知道，为提高管理水平，自己应在哪些方面做更多的努力。

      我以为，从绩效管理的角度讲，经理应在以下几个方面加以强化：

     （1）强化员工的职位管理

      尽管员工们都有一个职位名称，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不匹配，最普遍的表现是员工的责权利通常不相匹配，要么工作职责界限混淆不清，要么付出与回报严重不符，这些基础性的管理问题为员工创造高绩效制造了诸多麻烦，设置了诸多的障碍，使他们不能很放松地释放自己，从而使员工的积极性的发挥受到了限制。

      这所有的问题都与职位管理不到位有关。很多企业并没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有非常清晰地明确的员工的职责权限，对职位的工作内容描述不够详尽，职责权限划分得不够清楚，从而使工作陷入混乱的状态，使得有些人无事可做，有些事情无人去做，形成管理真空，这些工作的不到位导致了经理在管理上无从下手，使管理异化为任务导向，也养成了员工遇事推脱，不愿承担责任的不良习性。

      为此，作为绩效管理的基本要求，经理应重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重视，做好职位分析，更加清楚地为员工明确职责权限，明确工作标准，确定员工的职位说明书，并在工作当中加以使用（注意，这一条很关键，通常，有一些企业也花费了一定的时间和精力，制定了员工的职位说明书，但遗憾的是，他们仅仅是把这个工作当成是人力资源部的“生意”，以为完成人力资源部的安排交差就算完成了，就不需要再去管了，于是，那些可怜的职位说明书就只能和一堆其他文档做伴，被长时间地搁置起来），做到一手一份，随时参阅，并在以后的工作当中加以改进和完善，使之真正发挥基础性作用，以此来不断强化员工的职位管理，为绩效管理奠定坚实的物质基础。

     （2）强化员工的目标管理

      实践表明，绩效管理实施的最好方式是目标导向，即采用“目标+沟通”的管理模式，而不是任务导向。绩效管理要求以目标为导向，将目标管理贯穿于整个绩效管理的过程中，从目标的设立、执行、调整到考核、再调整的整个过程进行全过程的控制。这就要求经理在绩效目标的制定上多下些工夫，结合员工的职位与企业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标，同时，在工作当中，经理应抽出更多的时间对其目标中的承诺进行跟踪，促使员工更加高效地完成绩效目标，达到企业的要求，提升员工的能力。

     （3）强化与员工的沟通

      沟通是绩效管理的关键词之一。绩效管理的每一个环节都离不开沟通，一定意义上，绩效管理的成功是经理和员工沟通的结果，经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。好的经理能把任何绩效工具使用好，而差的经理则无法使任何好的绩效工具发挥作用，这两者之间的差别就在于他们的沟通方式和沟通技巧上。

为此，经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。

     （4）加强对员工的辅导力度

      对于什么是管理这个问题，我比较欣赏的一个概念是：“管理就是经理与员工一起，并通过员工完成工作”。

所以，一定程度上，员工的绩效表现代表着经理的水平，经理的绩效来自于所有员工的努力，这应该不难理解。

      既然绩效管理是经理和员工共同完成的事情，那么，经理就不能坐等，而是要行动起来，走出办公室，更多地和员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们身边，对员工进行有效的辅导与帮助，做教练型的经理，与员工一起获取成功并分享成果。

      4.绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系

      俗话说，一个好汉三个帮，再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。

      在绩效管理的框架下，经理已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受到部属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。

      在这一点上，企业会考核你，员工也在关注着你，这个时候就看你是否意识到了这一点并做出相应的转变。

无论从哪方面，你都得适时做出调整。

      作为经理，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，你必须与他们“站到同一条船上”，惟有如此，你才带领你的团队能创造更大的辉煌。

      所以，你必须艺术地放下经理的架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭着你的智慧和员工的努力，带领员工共同获取更加卓越的绩效。

      5.绩效管理应着眼为员工建立绩效档案

      忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现，喜欢坐在大班椅上听取汇报，发号指令。

      在绩效管理中，这一套已经行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励，而且你还和员工们约定了相关的处罚措施，如果员工的表现不佳，你同样要行使你的权力。

      但是，仅仅听听汇报发发指令，不足以保证你全面获取有关员工绩效进展的信息，你不能仅仅凭你的印象给员工的绩效做出评价。一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没有掌握足够的证据来支持你的判断，你是无法说服愤怒的员工离开你的办公室的，这会使你的心情很糟糕，也会把你用心与员工建立的工作关系彻底得破坏，使你陷入尴尬的处境。

      所以，作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表现，不好的表现，都要记录在案。

      记录绩效档案的最大的好处是为以后的绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的结果是公平与公正的。

      当然，也不能为了记录而记录，记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系，随时对员工进行反馈，帮助员工改进绩效状况。所以，我们不但要记录，而且要反馈，要将员工的绩效表现及时地反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。

      【核心提示】

     （1）和标准化一样，量化也是一个陷阱，稍不留心，就会走入死胡同，而且深陷其中不能自拔。

     （2）不好量化不能成为管理者拒绝执行绩效管理政策的理由，因为很多工作是可以细化、转化、流程化的，通过这些手段，是可以对工作做出有效的考核的。

     （3）我们必须再次重申一个观念，绩效管理的根本目的是改善员工的绩效，而不是把每一个人的工作量化，更不是单纯地考核！

     （4）与量化相比，绩效沟通、绩效辅导、绩效改进这些工作更为重要，管理者应该把工作的重心放在这些工作上面，因为即使工作被量化了，也是通过这些工作去实现那些量化的目标，如果工作不能很好地量化，那么我们更要做好这些工作！

（你订阅，或者不订阅，我都会分享好文章，你评论或者不评论，我都会持续奉献，but，我还是希望你能订阅我，就在右上角，另外欢迎您在文章下方发表评论）