三茅

​散打「人力资源管理」

2018-02-12 17:48:43 阅读(877) 评论(0) 收藏(2)


散打,百度定义是“中国武术套路中演化出来的一种实战”,有时把不依赖套路、见机而发、不太入流的言论说是“散打”。

今天是节前最后一天上班,按例行要写个小结,无奈归心似箭,思维安静不下来!而且今年大部分时间浸泡在人力资源上,谈资不多,笔者尽管对这个领域兴趣十足,终因缺乏系统性的专业学习,单凭观察与实践,我们的言论难免不够有章法和体面。一年来真的很累,我只想停止思维,散打一下,老板满不满意无所谓了,


和很多HR一样,我也是误打误撞进入人力圈的。前几年一直跟我老师(也是老板)从事公司治理等涉股业务的工作,两年前,突如其来的合伙人制、股权激励热潮,给我们带来了不少新的业务机会,当大家不亦乐乎时,一个失败的案子给我们当头一棒——我们人力资源管理知识的匮乏,项目做砸了!

这是一个涉及高管群体的基于分红权的股权激励施行计划,我们在制度制定、授予协议、决议及业绩考核方案设计等方面,都按所谓的专业水准进行操作,但几名高管技高一筹,发现了其中的漏洞。以前有律师说过,“越不称职的员工越是维权高手”,的确有道理,高管利用“劳动者”的身份,他们把争议拖进了劳动法的调整范围,结果是老板输人又输钱,我们输客户的信任。

我们以前一贯信奉“意思自治”形成合意是达成协议最基本的准则,但股权激励与合伙股权在主体上存在不同,股权激励的对象是劳动法关心的“劳动者”,劳动关系不会因为员工“包装”为合伙人或签订了一揽子协议后就自然消灭,劳动法作为社会法,调整劳动关系有国家和政府的意志在发挥作用。而且,多数有限责任公司施行的股权激励,本质上是以股权的部分权益(如分红权)为标的的人力资源管理措施,离不开薪酬、岗位职责及绩效管理,特别是企业信任文化的打造,否则,股权激励同样可能操作得一塌糊涂。

老板安排我来补上这一课,就开始了我散打「人力资源管理」之旅。因条件限制,我不可能按部就班,只能抱着解决实践中遇到的问题来学习,刚开始,走了弯路,比如,因高管问题比较突出,我首先死磕“高管”,在解决“点”上的问题就花了四十多天,缺乏系统性可能造成时间大浪费,但“死磕精神”也有收获,其一能深刻领会人力资源管理的博大精深,大有作为;其二,问题是有共性的,终结一个少一个。

感叹互联网时代的伟大,现在学习的途径太多了,特别是三茅,完全称得上学习人力资源管理的大学堂,这里云集了业界众多的专家学者,他们毫无保留的分享学识,而我们只需付出时间,还分文不花。太多的渠道能让HR小白获取到顶尖专家所必备的知识储备,就看你是否愿意花时间和精力去辨识、梳理、消化及总结了。

笔者作为跨界分子与后来者,明显感到知识结构存在缺陷,好在对人力的兴趣,抱着无知者无畏的精神,也不至于妄自菲薄。而且,在稍显纷杂的人力圈,跨界也有一定的优势,我们白纸一张,没有太多的套路束缚,更利于集中精力去抓住所谓“复杂现象背后单纯的本质”,这是后来者弯道超车的动因,也是自己敢“散打”的勇气所在。

在这个知识快速消费的时代,大家都热衷于分享。我是「大库三支笔」的成员之一,有个任务就是专业知识分享,所以被有些朋友认作为老师,尽管资历不够光鲜,我也乐意接受,因为我们来自一线,非常懂身边的企业,终结问题的欲望十分强烈,做了很多人不愿做的事情,我们对人力资源管理有自己独特的理解。

年前,笔者写过一篇20025字的长文《加入三茅三十天及年度总结:怎样成为「强有力」的HR》,较全面的提及了HR技术层面一些看法。今天的散打,不谈技术,简单谈一些HR感悟吧!


1、忠诚

我始终认为,HR职业存在特殊性,在企业的生命周期,最早进入及最后退出的职员往往就是HR。在与老板交往中明显感到老板对HR忠诚度的要求远超其他的员工。

忠诚的品质应该成为HR的职业习惯,而且忠诚度高的HR还能弥补技术上的短板,不过,相当多的HR从业不要求这个品质,在三茅《问答》区就有热衷于对立的HR,非常活跃,我不认为这是个正常的现象。

每每谈到忠诚于老板,有HR会简单理解为损害员工的利益,很多HR喜欢以“中立”角色自居。我们认为,这其实是个天真的想法,在取向上存在一些问题,且不说HR不具“中立裁决”的职能,在平衡点上能游刃有余就非常困难,多数只不过成了难堪的“夹心饼干”。

“各为其主”并不掉价,当然,忠诚更是种智慧,比如,“操坏人心,办好人事”的HR就很智慧——在制度、规则层面保证单位的用工自主权,对企业怀有恻隐之心;而在劳动合同履约及劳动法基准保护方面让员工得到充分的保障,打造企业的信任文化,这是性价比最高的HR付出。

2、终结意识

我发现HR领域存在太多的普遍性的历史问题,早就该终结了。简单一点的问题,如工资计算方法就过于纠结;复杂一点的如绩效管理,同样的问题总翻来覆去。以前参加过一个课程,老师总是告诫学员“绩效管理不是绩效考核”,这句行内“口头禅”其实并不简单,有很多值得探究之处。我们为什么那么忌讳“绩效考核”?回避考核这个核心环节,实际上是想把绩效管理带进“沟通、反馈、改进”及“正向激励”的舒适区。又如,无任行为考核、管理能力考评还是遵规守纪的层面,绩效就像重庆的火锅,什么东西都往里面一锅装,总之,绩效问题就是一个亟待终结的问题。

关于传统绩效管理,尽管应用场景压缩了不少,但价值评估是人力资源管理的核心之一,即使在股权激励操作,也需要导入绩效管理的技术。笔者对绩效有不同的理解和反向的观点,应用在实务中效果不错,有些观点在两篇短文有讲述,《关于绩效管理,“冰热两重天”,「大库三支笔」有话要说》和《绩效管理辜负了各界的期待,理解这“八字方针”则还有转机》,有兴趣可以去参考,这里不在赘述。

3、HR服务与职能

笔者最大的遗憾是没有在BAT、华为这类的公司干过,专家们每每谈及人力资源管理的理论实践,都喜欢拿这些公司做背书,而我们摸打滚爬的多半是些私企,难免井底之蛙有局限,所以对HR新理论、新趋势半信半疑,而根据私企人力资源管理的特点,我们认为HR服务的外延要扩大,而职能(内涵)可以压缩。

外延扩大,意思是尝试跨界的发展,特别是那些小公司的HR新人,工作量不饱满,适度介入行政、后勤或采购等工作是现实需要,资深的HR则不妨往“三个方向”推进,我那篇长文有详细的分析。

职能压缩,即“有所为有所不为”,各界给HR提出了太多庞杂的要求,我们认为没必要刻意去“拯救太阳系”,不要总被牵作鼻子走,不盲从、不慌张,抓住了主流与趋势则顺势而为。三茅发起的2018行业趋势预测活动中,我写了一篇《不缺少动因,但缺失方向与动力,谈何趋势》的短文,及《什么?HRBP在“隔鞋抓痒”?三支柱是“三只猪”?从HRBP、三支柱说起》一文,就有这方面观点的分析。

4、底线与边界

有人曾经问我HR资历很浅,凭什么信心满满的?

这得益于长达五个月的劳动用工管理基础的学习,平均每天工作12小时,非常艰苦,收获巨大,小成果是整理出了一套规范系统的劳动用工管理工具包,大成果是领悟到了一个道理——人力资源的依法管理。人力资源管理涉及到用人单位与劳动者双方的切身利益,“意思自治”不一定有效,劳动法这只“手”无处不在,依法建立了一条底线与边界后才能感到特别的踏实。

我们观察到,100%的老板都希望企业的用工自主权和利益分配能得到妥当的安排,这个要求就需要HR在“法定、规定、约定”之间拿捏得恰到好处。我曾经看过一篇人资专家写的关于岗位管理的长文,文章就管理问题分析得面面俱到,充满了情理,但发现文章就劳动合同变更问题上只字不提,有些情形的调岗,员工拥有“一票否决权”,有些单位又拥有主动权,单纯的动之以情晓之以理的方法不一定都有效……年前,笔者提出了一个成为强有力HR的“一、二、三”理论,其中“建立一条底线和边界”就需要HR熟知劳动法,很难想象,一个不精通劳动法的HR怎样来构建人力资源管理体系,即使勉强搭建起来也非常脆弱,可以轻易让它崩塌。

…….

好了,这时想回家的心情很急迫了,春节最后一篇“作业”,估计老板也不会太认真,一鼓作气,没有时间修饰了。另外,我们的那本《攻略》在节后上班的第一天开始给各位奉上,谢谢各位,朋友们,新年再见!



【作者简介】

      黄震,因股权应用(公司治理、股权构架、股权投融资、挂牌上市合规辅导)而发展,因合伙人制、股权激励的火热而与人资界结缘。

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