推荐 让你少走十年弯路，比别人更胜一筹（三）

（文章内容较多，逻辑性强，阅读前请留好时间。）

《让你少走十年弯路，比别人更胜一筹（一）》主要是从大的方向对个人职业周期的盘点，

《让你少走十年弯路，比别人更胜一筹（二）》重点是结合自己的天赋发掘自己的兴趣，以及结合当下的实际（社会的实际、公司的实际）情况给自己一个大的职业通道方向。

今天的文章主要：

1.基于个人目前现状进行精准详细的盘点。

2.结合盘点的现状制定个人四期的目标，即：终极方向，长期，中期，短期。

3.最后按照整条路线制定出当下的近期目标。

第一部分：自我现状精准盘点

建议大家在看文章的时候对照《职业规划表》，如果不对照，理解起来会比较抽象。 （ 还没有领取电子版《职业规划表》的小伙伴可以在大叔的个人简介里找到联系方式，领取暗号：三茅）

《职业规划表》里面有一个表单叫“我的经历”，在企业里的HR经常会对别人进行职业规划和性格评判，但通常却不会对自己进行系统的梳理。导致看别人很准，却搞不清楚自己的价值观，缺乏对自己的有效判断，这就是俗语讲的——当局者迷，旁观者清。

基于此，“我的经历“表单里有详细逻辑，让每个人对自己都能够站在第三者的视角看待自己。从六个部分对自己的现状进行盘点：

1、 对核心价值认知(核心价值观)进行盘点。

了解一个人的价值观，在日常的招聘过程中，交往过程中，以及与自己的亲戚朋友打交道的过程中都可以去看一个人的价值认知，学心理学的时候提到，一个人的核心价值观实际上从童年到少年到成年期间，基本上已经形成；与人的出生背景，家庭教育环境，生长经历有密切的关系，或者说，这三点决定了一个人的价值观和核心价值观。

什么是价值观？

一个人评判事物的是非对错、美丑、好坏的标准，而核心价值观就是一个人基于自己评判的标准在关键时刻做取舍评判的依据。

怎么去看一个人的价值观？看一个人正常状态下的一贯的行为导向。

怎么去看一个人的核心价值观？看一个人在关键的时候做决策的导向是什么？

举两个小例子。

价值观，比如：

捐款的时候，在场的人都捐了十元钱，能说每个人都是爱心吗？不一定，可能有些人是伪装的，可能有些人是被逼的。在什么时候才能看出来一个人是很有爱心的？没有人逼他，也没有其他所谓的好处的时候，如果这个人身上有100元钱，多次毫不犹豫的把钱捐出去，这种时候这个人才是真的有爱心。

核心价值观，比如：

某人是一名普通员工，做了一件事，老板觉得有问题，HR觉得没问题。此时老板要求必须解雇此人，虽然HR觉得此人不该被解雇，但是HR还是会去做。这种情况就反映出，HR的价值观和老板是不一致的，但是还能忍受，说明没有碰触HR的底线，不是HR的核心价值观。

但，如果此人是HR自己亲手培养起来的亲信，那么有的HR可能就会和此人共进退，坚决不执行开除的指令，甚至不惜自己离职为代价保护此人。这种情况就反映出——照顾亲信是HR的核心价值观，是不能碰触的底线。

关键时候的取舍，关键时候对利益得失，对价值的评判，才是一个人核心价值观的真正体现，一个人价值观和核心价值观形成于出生背景，家庭教育环境，生长经历。

2、对个人思维模式进行盘点。

思维模式是一个人思考事情的习惯。

偏重理性OR感性？

偏重于数字OR文字？

更关注过程OR更关注结果？

严谨型OR发散型？

逆向思维OR正向思维？

……

思维模式取决于个人高等教育经历和社会实践经历，关键转折事件会促使思维模式发生转变。

举个例子：之前有个朋友是做生意的，文科毕业生，早期对数字没什么概念，大手大脚的，2006和2007年在上海做小生意，每个月的毛利两三万左右，但每个月都存不下钱。平时他去买东西很少关注价格，做为老板，自己不怎么记账，因为是找的亲戚帮他打工，亲戚记账写的很马虎，更多是口述，对数字也只有一个大概，不精准。这个人的思维模式当时就是典型的偏重文字。

后来，生意越做越差了，其中一个门店转让关门了，只剩下一个店，并且入不敷出，才突然意识到问题的严重性；以前手里一直有钱不在乎，不关注数字，当开始关注的时候，生意已经日薄西山了，最后经营不下去了。

但是从那以后他再做生意的时候就养成了关注数字的思维模式，每天的流水账记得非常清楚，哪怕去买个早点也会在回来后记在本子上，每天核对数据,吃一堑长一智。

说明一个人在经历过关键性转折事件后，思维模式是可以改变的。

3、对个人行为习惯进行盘点

行为习惯就是日常做事的行为风格。

是雷厉风行还是拖拖拉拉？

是强势还是弱势？

是换位思考还是蛮不讲理？

是迎难而上还是知难而退？

是平易近人还是高高在上？

……

以上都是个人的行为习惯。

盘点完核心价值观，思维模式，行为习惯三个内容之后，还需要做逆向验证。

第一项个人价值观，至少写三点，并举例证明。

假如：某人写自己核心价值观1——诚信，逆向验证的时候需要反问自己，如果自己在公司答应某员工一件事情，却出现了异常导致无法兑现，自己会不会觉得很难受，会不会吃不下饭，睡不好觉，无法容忍自己的这种行为，只有达到这种程度，才可以把诚信作为自己的核心价值观，因为破坏承诺这件事情是自己不能容忍的。

某人又写自己核心价值观2——公平，同样的逻辑，需要举例证明自己但凡碰到不公平的事情就无法忍受，才能证明自己的核心价值观是公平。

第二项思维模式和第三项行为习惯也同样需要举例证明，逆向验证。

以上三项是对个人基本信息的盘点。当然仅有这些还不够，还需对个人目前专业信息进行盘点，毕竟在社会和职场中要立足，只靠以上三项是不够的。还需对另外三项进行盘点：

4、专业知识

根据表单当中的《人力资源技能评鉴表》分别盘点自己的人力六大模块在什么水平。

5、专业技能

专业技能不仅仅是知道工具这么简单，而是能用这些工具最终完成工作，解决问题。

比如：有人知道任职资格建设，不等于把任职资格配套的资料做出来就代表自己会了；真正的掌握是能够运用任职资格把资料做出来，并且把这些内容在工作中落实贯彻，碰到异常也能及时处理，达到这个水平，才能说自己掌握了任职资格技能；从实际专业行为的产出结果反推自己到底做了哪些事情才能证明自己具备某项专业技能水平。

6、专业素养

专业素养就是完成某项工作的职业习惯，大叔之前在会员学习群做了一次分享，很多人没做笔记，但是有位学员就习惯性把笔记给做了，这就是专业习惯；体现在日常的岗位工作行为当中，大家很容易看出来。

想成为一名优秀的HR，需要从两个维度，一是职业能力，二是专业能力。如果个人前三个职业能力比较强，那么专业知识，专业技能，专业素养会比较容易获得。这里很容易理解，假如一个人：

执行力不错；

沟通力都不错；

逻辑思维能力也很强；

处理异常的能力也不错；

具有自我规划的能力；

具有人际交往的能力；

具备自我时间管理的能力；

就算这个人不是HR或者说是个HR小白，这种人只要一两年的时间就可以做到HRM 或HRD；与年龄无关，与素养有很大关系；具体案例之前写过一篇文章(《三个月从招聘专员到招聘经理》https://www.hrloo.com/lrz/14234246.html)。

所以，大叔经常强调，职业能力（价值认知、思维模式、行为习惯）背后的逻辑实际承载的是一个人的成长基础。就像学武功一样，职业能力是内功心法，是基础；专业能力属于外部招式，是外在；如果不会内功心法或内功很差，只是学了一些招式，便是闻名常说的“花拳绣腿“，中看不中用。

这也是为什么有些十年八年工作经验的HR从业者做制度、做流程很熟练，但是一旦去落地、去推动、去改善或者空降到一家企业去解决问题，就会无从下手，总是碰到各种问题。实际上这些人不缺专业能力，而是缺职业能力。不具备项目的推动能力，不具备人际关系的处理能力，推行项目时，大家不配合，推行者不会协调、不会组织、不会策划，碰到异常也不会解决、不会分析；总喜欢把问题归咎到老板头上，归咎到别的单位不配合头上。试想一下，一般的企业里，有几个用人单位会配合HR？稍微夸张一些说在99.9%的企业里业务单位是不会配合HR的。但是，当你搞不定的事情，别人可以搞定的时候，就代表别人比你厉害。有时候有的人看起来专业知识、专业技能、工具模型还没有你会的多，但却能把问题解决掉，得到老板的赏识，能快速提升上去，甚至后面做了你的领导！因为他们具备真正解决问题的能力，而不是只会纸上谈兵。

举个例子：

曾经的一位领导，把公司从两三百人扩大到现在上万人的规模，虽然他只有高中学历，如果去和他谈什么工具模型，他可能谈不出来，但他却能解决问题。如果说在公司小的时候他有可能是误打误撞，运气好；可后来一步步把公司支撑到后来的规模，就不能算误打误撞了吧；而且在他下属里有许多专业能力很强的人士，都很佩服他，他的HR理念也很先进，2015年大叔和他合作写了一篇人力资源的文章，总结了公司近年来人力资源管理实践的成绩，发表在《人力资源》杂志上——《健康型组织理念在企业的实际运用》（文章主要讲如何激发个体，引爆组织，共探讨三个部分，第一部分“挖掘人才发展源动力”，第二部分“创新人才关怀新模式”，第三部分“助推人才成长加速器”。由于版权问题，这篇文章不能在其他地方发表，后来还获得主办方的奖项。

总结：

价值认知，思维模式、个人习惯做事风格是一个人的根本。

价值认知决定了格局。

一个人未来能达到什么高度，达到什么深度，达到什么广度，达到什么宽度，核心不是取决目前掌握的专业知识、专业技能以及专业素养，而是取决于这个人的格局，思维以及行为习惯。

有兴趣的伙伴可以对着职业规划表单，盘点自己当前的现状，完善“我的经历“这张表单，学以致用。

第二部分：制订个人四期目标

对现状进行精准的盘点之后，了解整个职业技能的七个通用技能，同时也了解了目前的专业技能是什么水平，这时要结合自己的兴趣、天赋明确四期目标，四期目标如下：

终极目标：最长久的，终身的目标；

长期目标：一般在十年左右；

中期目标：一般在五年左右；

短期目标：一般在两到三年。

四期目标的制定方式要结合自己的实际，除了要结合六个盘点结果之外，人在职场的成长还要符合两个规律：

1、符合人的成长规律

符合人的成长规律是什么意思？

从上到下，就是当下比较流行的越来越深，越来越广，越来越高，越来越宽的成长路径。

纵向成长：

想成为一个资深的HRD，前期要先选择一个模块去纵向的把这个模块做精，比如想做薪酬模块，需要花一两年的时间把薪酬模块做精、做透、做熟，然后再做其他的模块，这就是纵向成长。

横向成长：

一个模块做熟了之后，开始去横向成长。因为人一旦对某个技能的熟练程度从不会操作达到中级水平的时候，会碰到第一个瓶颈；此时，会发现自己的眼光和思维层次很难提升，譬如，做薪酬模块到了中级水平的时候，还是停留在执行层面，一上升到规划层面就蒙了，而且也不清楚如何关联其他模块。

这时就不能再停留于学习薪酬模块，还要学习一些人力资源其他的模块，比如绩效、人力资源规划，培训、招聘等。

T型成长：

但是，仅仅学习其他模块还是不够的，虽然这时候可以通过薪酬与其他模块之间的关联，把薪酬技能提升到4分，已经做到HR主管和薪酬经理的水平；但是，这些关联还是在人力资源的范畴，此时仍不能称为有“一专”，至少来讲，整体达到经理水平，模块达到总监水平，才能称之为“一专”，想成为一名合格的HR经理，通常要擅长两到三个模块，通晓其他模块；并且，一个合格的经理，在自己擅长的模块里会达到5分，也就是在某模块的专业程度上达到模块总监的水平。而达到模块总监仅仅是会人力资源还不够，因为总监需要搭建体系，除了人力专业之外，还要具备业务思维，具备运营思维，跳出HR看HR，这时开始逐渐的往周边再扩散，最终才变成“一专多能”的T型人才。

斜杠成长：

当在HR领域已经深耕了十年八年之后，至少具备了模块总监的水平，同时在HR其他模块也有涉猎，部分模块达到专业经理水平（4分），此时发现其他模块想达到专业总监水平很困难；于是，有些HR便开始尝试跨界，如转型去做业务，一方面会促进HR水平的提升，另外一方面业务某个专业模块也可以提升到5分，这时再回来继续从事HR工作，就变成了斜杠人才，无人敢小觑；如果有除HR以外的三四个专业模块都能能达到4分以上水平，那就是很厉害的“斜杠人才”了。

（PS：大叔本人擅长的是工业工程，生产管理和运营管理，然后是人力资源，算是一名斜杠中年吧。）

因此人的成长规律是：

先有某个领域单模块的专业；

然后开始某个领域全模块；

之后再开始跨领域；

最后选择几个领域做到精深。

2、符合企业（平台）的成长规律

一个企业完整的成长周期大致分为四个阶段：

第一阶段——初创期：

也就是生存期，企业朝不保夕，每天吃了上顿没下顿，接了这一单要考虑下一单，每个月最头大的事情就是下个月的工资在哪！

第二阶段——发展期：

企业渡过了生存期，业务不愁，不担心会饿肚子，并且除了能填饱肚子之外，每个月都有一定盈余能存下来，这时企业会去扩大规模。

第三阶段——成熟期：

企业发展到一定的规模，突然发现钱没少赚，但是想赚更多钱，把业务规模再扩大一些的时候，却发现已经趋于饱和，提升缓慢，无法快速扩充，只能非常平稳的一点点提升。

第四阶段——衰退期：

之前连续多年业绩都很稳定，但是，后来市场逐渐出现一些新兴的力量，冲击企业，或者是整个行业开始走下坡路，逐渐没落进入了衰退期。

一般而言，至少是处在发展期阶段的企业，人力资源才会开始分模块；到成熟稳定期，专业的模块岗位会分的细化，流程比较完善。

因此，在制订个人目标的时候，不但要结合个人成长的规律，也要结合企业发展的规律，一共八个要素综合起来选择公司，部门和岗位；最终制定出符合自己的终极目标、长期、中期、短期目标。

总结：

四期目标的制订方法，我们的《职业规划表》的样表中有个例子：

1.根据这位同学的盘点，选择大的职业目标是HR领域——终极目标。

2.结合十年的大致目标是HRD，不过，HRD是有企业规模要求的，一个行业里企业的规模在某种程度就代表了这个企业的发展阶段，和企业成长的规律有关系。这里制订的目标是500人企业的HRD，基本上进入了成熟期企业的HRD——长期目标。

3.倒推下来5年是HRM，也是需要有规模限制的——中期目标。

4.再倒推出来2到3年的短期目标是成为300到500人企业的人力资源主管，并且掌握所有模块的基本操作，能熟练运用，同时对招聘模块，培训模块以及员工关系模块比较擅长——短期目标。

5.最后结合自己的需求选择阶段性的标杆人物。

第三部分：制订个人近期目标

个人近期目标也就是一年的目标，共包含四个要素：

要素一：通用能力要求；

要素二：专业能力要求；

要素三：职务要求，里面包含公司的规模；

要素四：收入要求，就是近期的收入要达到什么目标。

制定个人近期目标，不能只写目标为HRM或者HRD，因为不同行业不同企业规模的HRM/HRD对人的要求是不一样的。

《职业规划表》里面有通用能力技能评鉴和人力资源专业技能评鉴，举一下大叔自己的例子：人力资源评鉴表的第一项，招聘模块，第15个小技能是“高端人才的猎聘”，大叔给自己评估的是1分。1分就代表不会，换句话说，就是做不出来任何结果，不能在规定的时间内招到高端人才。

盘点一个人的技能必须要结合工作业绩，大叔在盘点的时候有一个隐藏条件——比对万人企业就是万人集团公司的，是按照万人上市公司规模技能来盘点的，对于一个万人集团公司的高端人才：

要么是本行业技术大牛；

要么是本行业专业大牛；

要么是本行业管理大牛；而且至少是比大叔本人要厉害。

上面这几类人，做盘点的时候，大叔手上是没有多少储备的，如果按照上面的标准找这样的人，大叔需要要花较长时间去积累人脉资源，才有可能找到这些大牛并吸引进供职的企业，从结果来看，是不符合一般公司要求的，因此“高端人才猎聘”这个技能，大叔给自己打了1分。

倘若不是一个万人上市集团公司，只是一个500人的企业甚至1000人的企业，大叔在这个地方肯定不是1分，因为500人或者1000人的高端人才和万人上市集团企业对于高端人才要求是不一样的，大叔是有资源的，此时这项技能至少能达到3分。

因此，大家在盘点个人技能的时候不能只制订职务目标，还必须要写上公司行业和规模目标，不同公司规模对公司岗位的要求是不一样的，虽然同样都是叫HRD，但能力要求却有天壤之别；最典型的就是——一个十万人企业的人力资源总监和一个30人创业型公司的人力资源总监要求一定是不一样的，只有确定好公司行业和规模才能精准的对自己的能力做好评估。

确定近期目标标准也需要精准到这个程度。

明确一年内个人的通用能力达到什么水平（分数），专业能力达到什么水平（分数）。

举个案例：

假如某人制订的两年目标是成为200人左右发展中的制造型企业人力资源主管。

一般情况下这类企业对专业度要求不是很高，结合公司现状或市场现状识别出需要哪几个通用能力和专业能力。

通常情况下，HR主管。

首先，要具备员工关系模块的能力，即人事的基础事务工作，譬如：工伤社保，薪资核算、考勤管理，入离职手续管理 ，档案管理等，这些技能点至少要达到3分以上。

其次，除了上述基础事务，还要具备招聘能力，并且要达到3分。

然后，薪酬这一块，也要有一些基础，2分足够；之所以薪酬不需要很专业，是因为200人企业的薪酬，HR没有决定权，真正的决定权一般都在老板手里；没有这个权力，不用去操这个心，不用具备很强薪酬能力。

再次，培训只需要会操作一般的新员工入职上岗培训即可，2分足以。

最后，绩效就更不需要了，200多人的公司，绩效水平有2分或者3分就足可以在公司玩的转了，不需要非常的专业。

因此，200人发展中制造型企业的HRS目标核心技能标准要求如下：

1、日常处理通用事务的水平需要达到3分；

2、招聘的水平要求至少3分，发展中的企业很需要招聘能力；

3、人事事务性工作要达到3分。

这里仅指一般性制造型企业，不是绝对的，某些行业不一样，可能200人已经算是较大的公司了。

总结：

确定个人近期的目标的操作步骤：

第一步，根据企业行业规模发展阶段评估职务目标。

第二步，根据职务目标，结合企业的行业，规模和发展阶段明确目标岗位的能力要求。

第三步，制订目标岗位核心通用能力要求和专业技能要求项目及分值。

第四步，根据地区、行业，公司规模和岗位确定收入目标值。

最终把目标量化，细化，明确化。

有兴趣的朋友可以自己对照表单和文章做练习，制订出个人近期目标的四个要素。

PS：关于职业规划系列的文章原本分为四篇，但由于内容较多，为了提升伙伴们的阅读体验，现由之前的4篇扩展为6篇。

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