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因此,要谈绩效,就必须首先明确企业的大目标,根据组织大目标的要求,分解成为部门的目标和员工个人的目标。这是绩效的基本内涵。
(2)然后明确“技术部门”或“技术人员”的工作特征
技术人员是德鲁克先生所讲的典型的“知识型员工”,其工作的基本特征是利用自身的专业知识为组织做出贡献,对企业的产品提供创新研发、工艺改造、技术支持、质量控制等。
(3)找到技术部门和企业贡献的结合点
第三步是找到技术部门或技术人员和企业贡献的结合点,这些结合点包括产品研发、产品升级、工艺改进等创造的价值贡献。
(4)基于这些结合点,可以找到一些衡量指标
例如,产品研发规划、产品研发项数、新产品销量占比、老的核心产品销售占比(例如有家化工企业就有一个考核指标叫“7+7”产品销售占比,指的是7个新产品和7个老的核心产品的销售占比)等,这些是价值贡献指标。
另外还有一些基础支撑指标,例如产品质量和各流程、产品质量投诉、工艺改进节约成本等。
(5)如何衡量这些指标
以上是指标提取和侧重,接下来一个关键的问题是如何定目标值和定衡量标准,关于这个问题,就需要根据企业的具体情况进行具体分析了,无论如何,先找到指标的正确方向,如何衡量可以在实施中进行适应性调整,把握住关键点,后面的就都是技术性问题了。
2.指标定好,落地很难,怎办办?
这个问题也非常现实,绩效管理的落地实施从来都是一个让人头疼和烦心的事,这也是大家把绩效考核当成世界级管理难题的原因。这个问题可以从以下几个角度进行分析。
(1)“何为绩效管理”?
之所以很多企业实施绩效考核做得不好,恐怕最根本的是没有搞清楚“何为绩效管理”?绩效管理是一个持续的交流过程,它顶天立地,顶天是指上承企业的战略,帮助企业落实战略目标,立地是下接员工的成长,帮助员工持续成长,而中间环节就是“沟通、沟通、沟通”。
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4楼 雨晨xm
赵老师,我们部门岗位比较多,评价方式怎么定才能比较公平呢?而且现在只是针对结果进行考核,过程没有一个很好的衡量方法,就演变成了谁接的任务多,反而绩效不好,完成率不行,目前也意识到了这个问题,怎么改比较好啊
zerost
@雨晨xm:谢谢关注和提问。 我先理解一下您的问题。 您的问题部门岗位比较多,如何评价更公平?实际执行是对结果进行考核,造成的结果的干的多错的多,错的扣的多。 我觉得您的问题可以拆成两个问题,一是,如何调整考核方式,确保过程和结果都受控?二是,如何解决公平问题,让干的多的人,不再因为辛苦付出了,却被扣罚很多,凉了他们的心? 先说第一个问题,对于部门层级的考核我一般的操作模式采用“年度KPI+月度工作计划+月度例会”的形式,年度KPI尽量做到量化和明确化,作为年度的目标导向,而月度通过工作计划,选取重点工作和临时工作任务,例如重点工作占80分,临时工作任务占20分,然后通过开会的形式对计划进行公开确认和考核,这样的做法可以把部门的绩效和公司的绩效关联起来,进而帮助管理者“养成目标导向的意识和检查落实的习惯”。 而对于您的问题,员工的考核,建议可以采用“季度KPI+月度工作计划+月度例会”的形式进行,这样一定程度上可以解决您所关心的过程衡量方法的问题,而对于计划的考核,重点是抓工作计划的“成果”和时间两部分。 第二个问题,如何解决干的多,错的多的问题?我认为第一部分的工作做好了,抓住了关键指标和计划,这个问题可以得到适度的解决,但仍然会存在这个岗位就是比其他岗位的工作多的问题。 这个问题从考核的本身是难以彻底解决的,您需要把考核和薪酬设计结合起来,对于工作量大的岗位,他的薪酬水平应该和其他岗位有所差别的,例如比其他岗位高20%,毕竟岗位价值不同。综合考虑这两个方面,应该可以一定程度上解决这个问题。 以上建议,仅供您参考,再次感谢关注和提问~
3楼 缪东彪
赵老师是不是专攻绩效管理?绩效管理 十日谈是不是没写完?
@既来安:谢谢支持~我的确对绩效管理比较聚焦,不过没写过绩效管理十日谈啊,呵呵~
2楼 ritachen
有种茅塞顿开的感觉,谢谢赵老师~
@ritachen:呵呵,谢谢您的共鸣和支持,很高兴~
1楼 febe
谢谢老师的分享,很赞同文中的思路。 本人有一点不解,通常一般认为绩效指标都是从工作职责中找出关键指标。然后综合考虑一个人的工作态度,工作能力,这三项都好的话,就认为这个人是好的绩效人员。 文中讲的指标,如果企业大目标不明确的话,部门想做绩效是否可以从:工作态度,工作能力,工作职责这三方面考虑来做绩效?
@febe:谢谢您的关注和认可,大目标不明确的话,是可以从态度、能力和职责方面进行考核的,事实上很多企业也是这样做的。 有个点需要提醒一下,绩效的概念包括两个层次,第一层次是基于“事”的绩效,叫做“绩效考核”,从公司目标、工作计划和职责分解出来的指标,考核周期短,月度或季度,结果用于绩效工资的发放。第二个层次是基于“人”的绩效,叫做“综合素质评估”,从工作能力、工作态度方面订指标,考核周期长,至少是半年,最好一年一次,考核结果和绩效考核一起用于晋升、岗位工资等级调整。 最好把这两个层次分成两个独立的体系~
自由的射手
@绩效魔方赵日磊:相当于通过绩效管理人才识别由低到高层次是1、先能做好事,能胜任岗位;2、是否为可塑之才,具备高潜力可发展
@自由的射手:说得很好,是这个意思,谢谢您的支持~
febe
@绩效魔方赵日磊:谢谢老师提醒,明白了~
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经济基础第16章考点梳理
万红coco
今天 19:30 开播 318
“企业绩效管理师-高级“考前串讲
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劳动法刘老师 高级劳动关系协调师、人力...
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解决方案:建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
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解决方案:境外无法接收服务短信的问题,建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的,则建议更换能正常接收国内服务短信的手机
7、手机短信息存储满了。
解决方案:删除短信,腾出内存空间即可
8、个别地区有手机网络、运营商故障等。
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解决方案: 申请人工协助
4楼 雨晨xm
赵老师,我们部门岗位比较多,评价方式怎么定才能比较公平呢?而且现在只是针对结果进行考核,过程没有一个很好的衡量方法,就演变成了谁接的任务多,反而绩效不好,完成率不行,目前也意识到了这个问题,怎么改比较好啊
zerost
@雨晨xm:谢谢关注和提问。
我先理解一下您的问题。
您的问题部门岗位比较多,如何评价更公平?实际执行是对结果进行考核,造成的结果的干的多错的多,错的扣的多。
我觉得您的问题可以拆成两个问题,一是,如何调整考核方式,确保过程和结果都受控?二是,如何解决公平问题,让干的多的人,不再因为辛苦付出了,却被扣罚很多,凉了他们的心?
先说第一个问题,对于部门层级的考核我一般的操作模式采用“年度KPI+月度工作计划+月度例会”的形式,年度KPI尽量做到量化和明确化,作为年度的目标导向,而月度通过工作计划,选取重点工作和临时工作任务,例如重点工作占80分,临时工作任务占20分,然后通过开会的形式对计划进行公开确认和考核,这样的做法可以把部门的绩效和公司的绩效关联起来,进而帮助管理者“养成目标导向的意识和检查落实的习惯”。
而对于您的问题,员工的考核,建议可以采用“季度KPI+月度工作计划+月度例会”的形式进行,这样一定程度上可以解决您所关心的过程衡量方法的问题,而对于计划的考核,重点是抓工作计划的“成果”和时间两部分。
第二个问题,如何解决干的多,错的多的问题?我认为第一部分的工作做好了,抓住了关键指标和计划,这个问题可以得到适度的解决,但仍然会存在这个岗位就是比其他岗位的工作多的问题。
这个问题从考核的本身是难以彻底解决的,您需要把考核和薪酬设计结合起来,对于工作量大的岗位,他的薪酬水平应该和其他岗位有所差别的,例如比其他岗位高20%,毕竟岗位价值不同。综合考虑这两个方面,应该可以一定程度上解决这个问题。
以上建议,仅供您参考,再次感谢关注和提问~
3楼 缪东彪
赵老师是不是专攻绩效管理?绩效管理 十日谈是不是没写完?
zerost
@既来安:谢谢支持~我的确对绩效管理比较聚焦,不过没写过绩效管理十日谈啊,呵呵~
2楼 ritachen
有种茅塞顿开的感觉,谢谢赵老师~
zerost
@ritachen:呵呵,谢谢您的共鸣和支持,很高兴~
1楼 febe
谢谢老师的分享,很赞同文中的思路。
本人有一点不解,通常一般认为绩效指标都是从工作职责中找出关键指标。然后综合考虑一个人的工作态度,工作能力,这三项都好的话,就认为这个人是好的绩效人员。
文中讲的指标,如果企业大目标不明确的话,部门想做绩效是否可以从:工作态度,工作能力,工作职责这三方面考虑来做绩效?
zerost
@febe:谢谢您的关注和认可,大目标不明确的话,是可以从态度、能力和职责方面进行考核的,事实上很多企业也是这样做的。
有个点需要提醒一下,绩效的概念包括两个层次,第一层次是基于“事”的绩效,叫做“绩效考核”,从公司目标、工作计划和职责分解出来的指标,考核周期短,月度或季度,结果用于绩效工资的发放。第二个层次是基于“人”的绩效,叫做“综合素质评估”,从工作能力、工作态度方面订指标,考核周期长,至少是半年,最好一年一次,考核结果和绩效考核一起用于晋升、岗位工资等级调整。
最好把这两个层次分成两个独立的体系~
自由的射手
@绩效魔方赵日磊:相当于通过绩效管理人才识别由低到高层次是1、先能做好事,能胜任岗位;2、是否为可塑之才,具备高潜力可发展
zerost
@自由的射手:说得很好,是这个意思,谢谢您的支持~
febe
@绩效魔方赵日磊:谢谢老师提醒,明白了~