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推荐 任正非说“让听得见炮声的人来决策”,适合你们公司吗?

作者 炭哥周佳斌 2016-12-15 14:27 28756 阅读 3 评论 17 收藏

只见树木,不见森林,是我们学习标杆容易产生的问题。今天我们聊聊那句经典——“让听得见炮声的人来决策”。


华为有一句名言:让听得见炮声的人来决策。


这句话的背景是这样的:

06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有,曾经参与该项目的一位华为员工说,我们不但输了项目,还输了“人”。由于竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本(为客户创造价值),因此,让华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息,但却没有把信息有效传递给产品人员,而坐失良机。

痛定思痛,华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式,并推广到全公司。

2009年1月任正非在销服体系讲话中指出:我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,就该让听得见炮声的人来决策。


任老此话一出,立即成为挂在HR和管理者嘴边的经典谈资。

“让听得见炮声的人来决策”。我们看得出表面上是通过决策权的下放,让了解市场的人,基于市场情况快速决策。实际上这句话却有丰富的内涵。

适合华为的的经典却未必适合你,主要取决于以下因素:

1、员工的能力

华为苏丹员工的素质和自我反省的能力,让铁三角模式成为华为的管理经典。

在现实工作中,很多老板有时候不是不愿意授权,而是放不下去,其重要的原因是员工的能力不足。


员工是否具备听懂“炮声”的能力,是否具备相应的分析决策能力,是老板是否愿意授权的重要因素之一。

仅仅听到炮声是没用的,首先你要具备听得懂“炮声”的能力。在各种“炮声”轰炸的信息时代,往往不是听不到“炮声”,而是“炮声”太多了。可能你听到的“炮声”是敌人的“虚招”。若你分不清楚到底敌人用的是什么炮,方向在哪里,意图是什么,你的信息是失真的,结果可想而知。

其次,就算你听懂了“炮声”,不代表你能有效的决策。如何扬长避短,分清主次,分清先后,抓住关键信息进行决策是需要较高的能力素质的。

所以,“让听得见炮声的人做决策”,需要这个人不仅听得见,更要听得懂,还要能决策,以及具备相应的管理能力。


2、管理思想、领导风格和领导力

是否能做到“让听得见炮声的人来决策”,往往和公司领导者的管理思想、领导风格以及相应的领导力密切相关。

有的领导者的特质是偏向集权,事必躬亲,下属更像一个执行者。这样的领导者喜欢将大小事的决策权都捏在手中。在这种领导风格下,“让听得见炮声的人来决策”的推行就会变得很难。


此外,和领导者的领导力也有很大的关系。授权作为领导力的一项基本内容,需要考虑以下问题:

如何基于岗位和流程设计授权范围?

如何根据员工不同的经验技能分配任务?

在授权的同时如何向下级提供相应的资源?

如何保持跟进,既不过分干涉,也不放任自流?

这些都是考验一个管理者领导能力的重要因素。


3、系统的支撑和配套

“让听得见炮声的人做决策”,不是简单的权利下放,如果我们只是表面依样画葫芦,最多只是实现决策前移,能快速响应客户需求,却增加了其他的各种风险,这样并没有从根本上解决问题,甚至会造成更多的问题。比如,虽然授权了,但业绩没上去,腐败却增加了。很多公司在管理上一放就乱,一管就死,往往就是这样的原因。


结合华为苏丹战场的失利,我们发现失败的原因,有几点重要因素:1、信息不畅;2、本位主义;3、被动相应需求,未能识别客户深层次的需求。因此,更重要的是通过配套系统的打造,解决上述问题,还要考虑相应的决策风险、人事风险等各种管理问题。


在华为的铁三角模式中,业务流程、管理流程、组织结构、岗位职责、后台支持都做了相应的变化,从而解决了上述的经营和管理等问题。


因此仅仅决策前移,充分授权是远远不够的,最终的目的是要解决问题。

华为“让听得见炮火的人来做决策”,完成了以客户需求为中心的流程梳理,既达到了快速响应、深入客户需求的效果;又在管理上通过分权,既让员工拥有权利(通过设置授权范围,有限授权,降低风险),同时让员工承担责任(能追溯,责权对等,防止管理的空白地带),达到分权制衡(前后台的分工,既协调统一,又分权制衡)的效果。

我们看到华为是通过深挖原因,从系统的角度出发去考虑问题,找到各种关联因素,提供整体的解决方案的,而不是头痛医头,脚痛医脚。


4、外部环境的驱动

“让听得见炮声的人来做决策”,任老说此话的背景与华为的苏丹项目息息相关。华为在苏丹项目输的底裤都没了的情况下,及时反思调整,之后在苏丹收复失地,形成了铁三角模式。

因此,外部环境是驱动内部变革的重要因素。在上一篇文章《未来需要思考型的HR》中我们也谈到,HR希望推动变革,仅按个人意愿从内部推动,忽视外部环境因素和组织内部因素,其结果往往是HR的一种自high。任何的变革是需要内外部环境的驱动。


结束语

“让听得见炮声的人来决策”,看似简单有用,容易学习,却很难依样画葫芦。

从华为的这个案例,我们看到任老是如何发挥系统思维的能力来解决问题的,而不是“头痛医头,脚痛医脚”。

作为管理者和人力资源工作者,只有从系统的角度考虑问题,基于问题根源提供解决方案,才能避免“只见树木不见森林”的现象,做一个具有更高思维能力的领导者!


原创文章,如需转载,请注明作者和出处。

(作者:炭哥,出处:HR360工坊)



【作者简介】

世界如此喧嚣,真相何其稀少。

少谈最佳实践,多须经验总结。

助您多想一步,愿您少走弯路。

我是炭哥,HR360工坊的炭哥。

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宫静

3楼 宫静

分析得清晰、透彻

2016-12-19 12:29:23 回复 赞(0)
小小鹏儿

2楼 小小鹏儿

实践出真知,华为在失败的实践中磨练出的管理模式,让听得见炮火的人做决策的背景,是需要有良好的风险控制和流程管理以及标准化,背后是一整套的管理系统。

2016-12-16 17:05:05 回复 赞(1)
万年大魔王

1楼 万年大魔王

任何方法和理论的成功都需要背景的支持,在浮躁的年代,人们往往忽视了背景而只专注于方法和理论,说到底,因地制宜,不管黑猫白猫,能抓老鼠的就是好猫,感谢老师的精彩分享。

2016-12-15 15:13:54 回复 赞(2)

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