活该，傻白甜

案例回顾：

    我是第一次当领导，由于没有把握好分寸，造成现在唯一的下属对我抵触情绪非常严重。

1、这个下属是个小姑娘，才毕业没多久，性格大方，但做事时总是挑三拣四。我交办的工作，完成的总是心不甘情不愿的，找她好好沟通也没用，现在她已经认定了我是坏人。

2、人事部就我们2个人,我的工作量实在是太大了，有的时候会把工作分给她一些，但她总认为这些工作不应该自己做，是我故意强加给她的，气急了，我就忍不住对她发飙了。 

3、她入职比我早，跟其他同事走的很近，时不时还会请其他人聚餐，有意拉拢别人排挤我。现在我们的矛盾已经影响到正常的工作开展。

最近好像在三茅分享的关于职场的事情越来越多了，主要原因在我自己：总是爱八卦这种职场政治。看到这个案例的HRM，我只想说一句：活该，傻白甜！

    为什么这么说？我们一起来看看，作为人力资源的管理者，在管理自己的下属的时候，都在怎么管理？“我交办的工作，完成的总是心不甘情不愿的，找她好好沟通也没用，现在她已经认定了我是坏人。”“人事部就我们2个人,我的工作量实在是太大了，有的时候会把工作分给她一些，但她总认为这些工作不应该自己做，是我故意强加给她的，气急了，我就忍不住对她发飙了。”

    再来一起看看，作为人事主管，是怎么判断和评价自己的下属的？“这个下属是个小姑娘，才毕业没多久，性格大方，但做事时总是挑三拣四。”我想，作为人事部，只有2个人，企业的规模应该也不算大，意味着作为HR主管，应该要负责招聘工作。这样一个负责企业HR工作的人力资源主管，用的这些词语来评价下属，用这些方法来管理自己的下属，现在遇到极大的问题和困难了，这能怪谁了？而且更加奇葩的是：作为一名人事主管，竟然允许这种情况存在了接近半年。只能说：你就是个傻白甜，最好这时候能够出现韩剧中的白马王子，拯救傻白甜于水火之中。

    可惜，职场并不会真的出现这样的好机会。如何终了这样一个棘手的问题了？只有八个字：回到起点，重新出发。

    所谓回到起点，重新出发，那就是回到人员使用的起点，回到HR的起点，也回到这位主管的工作起点：从HR本身出发，从HR的六大模块出发，从招聘、绩效管理、培训、员工关系等模块，解决目前的困境。

一、招聘

这是目前这位主管比较困惑、也是急需要作出判断的模块：究竟能够让这位下属通过试用期，转正成为一名正式员工。这个环节，一般是整个招聘工作的终点了。这个终点工作究竟怎么做，我认为还是要回到起点，重新出发解决问题。

招聘工作的起点是招聘需求的了解。从这位主管角度出发，无外乎两个方面：这位主管究竟需要一个什么样的下属，以及究竟需要下属做什么？

一方面：了解清楚自己究竟需要一个什么样的下属？是一个跟自己类似的，还是跟自己互补的？是一个应届生还是一个具备一定人力资源工作经验的？是一个任劳任怨的还是一个挑三拣四的？是一个只会执行的还是一个愿意动脑筋干活的？从案例来看，目前的下属，可能在很大程度上是跟自己互补的。至少目前这个下属的同事关系很好，这就是竞争力，就是优势啊。

另一方面：你需要这个下属做什么？做事情挑三拣四，不情不愿，认为不应该她做，是不是工作职责中就没有这些工作，还是本来真的是应该这位主管来做的工作？或者压根就不应该由人力资源部来完成？

弄清楚了这个两个方面，我们再来与目前的这位下属匹配一下：目前的这位下属，是你需要的下属吗？她能够完成你需要她完成的工作吗？如果能，个人觉得，可以慎重考虑将她转正；如果不能，直接结束试用期，赶紧重新开始招聘一个新的下属。

二、绩效管理

当然，为了避免今后再次出现类似的问题，以及万一这位下属能够转正，如何使用好，就需要人力资源管理里面的另一个模块——绩效管理出场了。

不管公司是否实行绩效管理，人力资源部总是要实行绩效管理的，这是我在任何一家单位都奉行的原则。如果公司条件成熟，人力资源部的绩效管理都做得相对细致；如果公司条件不成熟，那么绩效管理就做得相对简单。

针对这样的下属，或者未来出现的任何一个下属，想清楚了需要得到的支持之后，总是需要更下属沟通，让下属理解，并且绝对支持的。所以：

第一步，绩效目标的沟通。无论是什么样的岗位职责，需要下属来协助完成工作的根本目的，是希望下属的工作能够达到你的要求，帮你实现更多的价值。所以，介绍完岗位职责之后，一定要介绍绩效目标，而且这个绩效目标一定是成果评价形式的。千万不能以是否做过作为评价的依据，而是要以是否实现了效果或者功能作为评价的依据。

第二步，绩效计划和绩效记录。之所以把这两方面结合起来说，是因为更多时候，下属的工作是主管来安排的，因此，每一项工作，作为主管在安排的时候，一定要介绍清楚计划，并且要及时跟进，做清楚记录。尤其是中间出现的问题，或者做的不是很完美的地方，甚至是可以改进或提升的地方（针对做的非常好，追求更好而已）。

第三步，绩效改进。不管下属做的多好，总是希望她做的更好。这么一来，她就有着无尽的压力，每天更多的心思放到如何做好工作得到你的认可上，花到别的方面的心思就少了。更重要的是：跟着你的下属会明显的感觉到：你在真心培养她，让她成长，彼此之间的对立情绪，显然要薄弱很多。

三、员工培训

这个案例中，个人认为，很多问题，都是因为培训的缺失。首先，这里的培训，不仅仅是课堂讲授，还包括在岗培训、一对一辅导等形式。

员工入职之后，首先要进行岗位职责、任职要求、绩效考核等方面的沟通跟培训，确保员工知晓与掌握。这个案例中，如果在出现问题之后，能够及时沟通，我想，也不会到现在这样尴尬的境地。

另外，针对刚刚参加工作的员工，通常还需要培训工作习惯和工作伦理等，帮助员工进入职场、适应职场。针对有经验的员工，还需要介绍公司历史。这些都是作为HR部门的常规工作，个人感觉，这个主管，也没有认真去做好本部门的这些工作。同时，HR总是会说，员工的入职培训，也离不开用人部门的培训，包括岗位的内容、上下级的沟通、部门介绍等。作为用人部门主管的人事主管，独独没有对自己的下属做这些方面的培训，也是造成目前被动和尴尬的一个方面。

四、员工关系

很多企业，这一块的工作，就变成了劳动合同签订、日常琐碎事务的处理。其实，还有一个方面：奖惩。作为自己的下属，做得好了，怎么奖励；做的不好，怎么处罚？都是需要认真考虑的内容和方向，尤其是HR部门。

回到案例来看，这位主管，给我的感觉是：需要一个像机器人一样不断执行自己命令的下属，不需要个性，不需要思想，不需要特长。这样的人，恰好在今后的工作中，越来越容易被取代，也越来越难以找到（至少90后这种人，越来越少了）。

    以上，都是理论分享。下面，分享一个我目前的案例。

我目前的招聘主管，是跟案例中一样的下属：女孩子，做事情挑三拣四，还拖拖拉拉，经常忘记事情。在我加入部门之前，她已经做了一年的招聘主管。主要工作就是看简历约面试面试。对我是各种不服：因为我跟之前的部门负责人相比，从业经验上，至少相差15年。我跟她一起面试过一个候选人之后，哭笑不得：基本上没有任何面试技巧和经验，对人的判断，也是跟案例中的主管一样。怎么做，才能让这样一个90后女孩子（关键这个姑娘还自认为很聪明）成长为我需要的下属，为了部门的业绩，冲锋陷阵了？我指定了一个半年度计划，一共分三步：

1、了解其根本想法，并沟通我的要求和原则。最终了解她的想法是：她希望在招聘领域做好，做专业，但是没有人教，感觉成长有限。我的要求是：自己利用业务时间、工作时间学习人力资源理论知识，尤其是招聘技巧、劳动法、劳动合同法等内容，并且了解公司大部门岗位的工作职责，时间1个月。1个月之后，我出三套题目她自己抽，然后根据她学习的内容解答。只要解答的合格（不需要良好或者优秀），就继续下一阶段的个人发展。如果解决不合格，要么担任我们整个团队的助理，负责人力资源部门的打杂，要么自己辞职离开。三个月中，有任何需要我支持的，随时沟通。同时，我也推荐了几本书给她，并且在部门会议中，多给她机会分享和沟通工作。

另外，我明确我的原则：工作中不要担心犯错，但是要少犯错。相同的错误，只能两次。如果发生三次，直接结束这一阶段。这是原则一。原则二：我要的是结果，不关心过程。如果结果不好，就是不好。如果有不可抗力，我愿意接受；如果没有不可抗力，就是她没有足够努力，也就结束。至于所谓的工作很忙、部门领导没有时间，统统是她本人应该去面对和克服的，不需要作为理由。

2、设定目标，逐步推进。因为我这个下属的目标是成为专业的招聘，所以为了不做整个部门的助理，真的花了很多心思。所以等到1个月的时候，我跟她一起设定了一季度的工作目标：拓展渠道，收集简历，电话面试等等。如果这些都做到了，我愿意继续锻炼她其他方面的能力；如果做不到，那么我会把招聘工作的核心部分拉回到我自己手上，她只能继续做简单的招聘工作。

另外，在这一阶段，除了原来的原则之外，还增加了一个：不动脑筋的干活就是瞎干，做的再好都没用。因为我经常要问她为什么的，如果解释不了为什么，等于没有动脑筋。

3、树立榜样，保驾护航。经过将近半年的培养，她已经成为我们部门的进步和学习榜样。所以我就利用各种内部的沟通机会，让她感受到我的认可。同时，一些基层岗位，我就完全放手，让她随便去操作。

到目前为止，她不仅仅在招聘方面做得不错，还在利用各种技术拓展渠道的过程中，建立了我们自己的品牌形象，并且负责部门的文化宣传工作。原来一板一眼的工作习惯也改正了，现在愿意做一步想两步甚至三步，有时候甚至能够帮助我去躲避各种风险。