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目前，当HR的同行们纷纷开始尝试从传统的HR向HRBP转变的时候，在经历过更换名片、门牌、办公地点以及系统里面的岗位信息以后，似乎发现传统的HR好像和HRBP并没有太多的的变化。于是，大家不仅都在内心发出了这样的疑惑传统的HRBP究竟应该怎样变化才算是变为HRBP或者传统的HR与HRBP究竟本质的区别在哪里？
笔者个人如果判断一个传统的HR是否已经变为了HRBP，最重要的判断依据是其工作思维是否发生转变，而工作思维是否发生转变则应该从以下三个维度进行判断：
1、 对于风险合规性与业务达成度的权重。对于公司新业务的开展配合的时候，是优先考虑业务的达成可能性还是优先考虑业务运营的合规性。传统的HR部门，也就是在业务部门看来被贴有“保守”、“节拍慢”、“官僚主义”等等这些标签的HR部门，在面对公司开展一项新业务的时候，从人力角度所提出的建议往往是基于风险、合规性角度提出的。比如：“这个项目所涉及的临时雇用员工，是否需要购买商业保险？”“这个项目需要调配的这个员工因为要走调动程序，需要20天才可以到岗”诸如此类的问题。这类问题固然是人力角度应该思考并且提出的建议，但是从业务开展部门的角度重新再看这些提出的问题，所表达的意思却出现了很大的偏差：“这个项目所涉及的临时雇用员工，是否需要购买商业保险？”意味着“这个项目的人力运营成本要增加”； “这个项目需要调配的这个员工因为要走调动程序，需要20天才可以到岗”意味着“这个员工20天以内是不能参与到这个项目的”这种对于业务起到阻力作用的建议了。基于此业务部门对HR部门的厌恶大概也由此而生，这大概就是传统HR被业务部门诟病的一个主要原因所在。而对于一个HRBP而言，面对此类的问题时所需要思考并且提出的建议则是简历在业务达成的可能性上：“这个项目所涉及的临时雇用员工，是否需要购买商业保险？”则变为了”如果购买商业保险，那么整个运营的成本不如正式雇佣他们成本更加节约而且稳定性更加好“；“这个员工20天以内是不能参与到这个项目的”则变为了”因为这个项目更重要，我们可以先安排改员工调动到项目上再后补相关流程“。
传统HR和HRBP的区别往往就在于此：前者因为更加关注业务开展的风险与合规性从而有意无意为业务部门设置了障碍，而后者因为更加关注业务开展的达成与可操作性从而为业务部门解决了业务开展所遭遇的人力方面的问题。
2、 对于公司整体业务的理解程度。传统的HR对于整体的业务理解来很多时候来自于文字与会议方面的获取：岗位说明书、公司经营业务会等方面而很少实际体验或者参与到公司业务中或者一线业务中区。因此，传统HR在面对业务的时候，其信息结构往往缺少了对于业务尤其是一线业务具体运营方面的内容。这方面内容的缺少使得传统的HR很少能够对于业务提出的需求作出正确的判断。例如，由于不清楚商品的成本、毛利、净利润等相关信息，因此对于商品销售的奖励往往就会采取要么拼命压低奖励金额或者提成比例，要么放任业务部门自由提报等类似的情况。前者往往变成了业务部门眼中的”守财奴“，后者则往往变成了业务部门中的”老好人“。
HRBP则不然。他们对于整体业务的理解往往来自于自己对于业务的感受与体验，他们有过甚至仍然参与或者亲身经历着业务工作，他们对于业务如何开展如何能够更好的盈利有着自己独立的看法。也许他们不是一流的业务人员，但是他们的业务水平也不应该低于业务人员能力水平的平均线，甚至应当更高一些。只有如此他们才能够很好的在业务开展和操作的情况下，结合自己的专业知识去给到业务开展中人力方面的指导而非仅仅是纯粹的人力资源意见。
3、 对于HR专业水平的看法与态度。传统的HR往往在日常工作开展上喜欢追求“三个最”(最新、最全、最专业)。这种方式在很多HR的日常工作中会不经意的表现出来，比如能够使用胜任力模型进行人才评估绝对不会束之高阁从不使用；比如在绩效考核中以能够熟练的使用”BSC“那么绝对不会使用”KPI“……在日常工作的开展中，传统的HR们往往对于”三最“屡屡受挫表示痛苦不堪：”为什么使用胜任力模型还是无法解决招聘不到合适的人？“，”为什么精心设计的这套考核体系业务部门根本不使用？“。于是传统的HR们最容易得出的是自己所在的组织是一个有问题的组织，老板是一个有问题的老板，业务伙伴是一群有问题的人……殊不知真正有问题的恰恰是他们——传统HR自己。
HRBP对于专业水平则有不同的理解，对于专业知识在日常工作过程中是否能够得到很好的应用而言，HRBP们似乎更加关注日常工作结果是否达到预期目标，是否能够为业务部门提供价值。至于是否专业？如果设计出来的绩效体系流于形式，如果胜任力模型不能保证完成招聘任务，那么专业度究竟是一枚值得夸耀的勋章还是一块掩盖工作未达到预期效果的遮羞布？
由此可见，判断一个传统HR是否已经转变成为HRBP也许仅仅需要以上三点就足够了，而一个传统HR转变成为一个HRBP也恰恰正是需要从这三个方面开始转变即可。传统HR与HRBP的差异也许就在于此。
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17楼 美嘉拉40959
老师问一下，我之前在上市公司工作过，就是传统HR，主要是招聘培训员工关系，可以说算是ssc。不要求接触业务层，只是自己负责的模块，现在我回老家重新找公司，是否建议往BP上发展还是继续HR？
美嘉拉40959
HR目前做了2年
16楼 托尼大叔
传统HR要转型HRBP，首先得改变的就是观念，从一个管理型组织观念，转变为服务型组织观念，我们HR可以就把自己当做的公司内部的咨询公司，HRBP是咨询师，偏重信息收集和推行，COE是咨询项目负责人，偏重订策略打方向，SSC就是项目助理，负责具体执行对接。当HR把自己的位置从甲方摆到乙方了，传统HR自然就顺利转型了，关键是HR自己的观念。
uunh
@托尼大叔：SSC的定位应该还没有达到项目助理的层面，BP还是要下沉到业务的第一线，作为项目助理，项目执行的角色中。 当然，这样的从监控到服务的职位转变定位的思路是没有问题的~！
15楼 wyo2000
转型HRBP，应当熟悉所在企业的运作流程，这个流程是指生产的业务流程（业务订单从输出到输出、关键因素、由什么构成、如何开展、什么人负责），可以先从ISO质量体系入手，只有这个流程熟悉了，HRBP才有开展工作的基础，否则，其它的都是空话。最简单一点讲，HRBP是基于企业生产流程的高度深入而开展的工作，对关键流程予以有效的支持。
@wyo2000：制造企业经验所致，BP了解企业业务，ISO一般在企业里也是鸡肋的性质居多，要想了解业务，还是要实践中体验业务部门的流程，制度，方法，乃至流程设计的思路，必要时参与到制度流程的制定中来，服务，意识方面的定位转变，才是BP转型最为关键的一步~
14楼 涅索斯48552
三茅是否应该设置微信转发链接，确保更多人学习更好的知识
13楼 磨剑十年
HRBP，与其是一个岗位，不如说是一个理念，意识。从后台管控型，到前线支撑，赋能，做为业务部门的左膀右臂为一线提供炮火支援，一切为了业务的胜利。
12楼 海蒂张
学习了。HRBP是用专业的人力资源知识为公司业务发展提供支持。只有了解业务，才能更好地做到这一点。
11楼 VIP浩
夏老师 顶一个
10楼 开心购赵公子
想问问老师，小企业杂务比HR事务还多，做事只求点到为止，不用太深。可否尝试着往HRBP走？
夏国玮
@开心购赵公子：不建议，HRBP现在发展趋势不明朗，建议还是先精深专业。
9楼 aray99999
确实受教
8楼 无泪198612
学习了，谢谢分享
7楼 mignon12
表示没怎么看懂。。。
6楼 古星
学习了，很有道理，未来传统HR的工作思维需要往HRBP转化的，这样才能产出更多的价值。
5楼 简笔画qq
4楼 这个时代的神经症患者
学习了。 三点很重要， HR相对来说都是比较现实性的，对风险的把控，通常会放在比较重要的位置，思维的转换并不是一天两天的事情，对HRBP的要求来说，即熟悉业务有熟悉HR专业知识，专业知识的实践能力决定他在面对风险把控的信心程度，本身来说，就是从人力资源角度去思考，对业务的把握需要达到角色上的转变，自己也是业务部门的一员。
3楼 实诚小川
三点都很精要！ 作为传统的HR，希望借助于专业来为公司提升做贡献；而作为HRBP，更多是要考虑因地制宜和效率、价值，且可以达到看似HR，好像没有做HR，但从价值角度能够反映出的自己的产出和贡献。不要将自己禁锢在HR专业的圈子里做事，要充分考虑业务部门的诉求，换位思考就显得非常重要。
2楼 bostonceltics
学习了
1楼 范征
我是业务口转行做HR的，我非HR专业，但是也看了大量的相关熟悉。我一直也不太重视我到底是HR还是HRBP还是其他什么的，但是我内心深处就一直认为，最好的不一定是最适合的，最贵的不一定是最好的一样。 我认为HR必须从业务出发，不管是不是HRBP，如果实现不了企业利润的提升，任何事情都是过家家。
哪吒
@秋风之墩：说的太对了，多数企业的HR都在过家家，比如我现在任职的公司。
周子瑜
@秋风之墩：你说的对！希望你能成为真正“直接降低成本、间接提高利润”的HR！
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17楼 美嘉拉40959
老师问一下，我之前在上市公司工作过，就是传统HR，主要是招聘培训员工关系，可以说算是ssc。不要求接触业务层，只是自己负责的模块，现在我回老家重新找公司，是否建议往BP上发展还是继续HR？
美嘉拉40959
HR目前做了2年
16楼 托尼大叔
传统HR要转型HRBP，首先得改变的就是观念，从一个管理型组织观念，转变为服务型组织观念，我们HR可以就把自己当做的公司内部的咨询公司，HRBP是咨询师，偏重信息收集和推行，COE是咨询项目负责人，偏重订策略打方向，SSC就是项目助理，负责具体执行对接。当HR把自己的位置从甲方摆到乙方了，传统HR自然就顺利转型了，关键是HR自己的观念。
uunh
@托尼大叔：SSC的定位应该还没有达到项目助理的层面，BP还是要下沉到业务的第一线，作为项目助理，项目执行的角色中。
当然，这样的从监控到服务的职位转变定位的思路是没有问题的~！
15楼 wyo2000
转型HRBP，应当熟悉所在企业的运作流程，这个流程是指生产的业务流程（业务订单从输出到输出、关键因素、由什么构成、如何开展、什么人负责），可以先从ISO质量体系入手，只有这个流程熟悉了，HRBP才有开展工作的基础，否则，其它的都是空话。最简单一点讲，HRBP是基于企业生产流程的高度深入而开展的工作，对关键流程予以有效的支持。
uunh
@wyo2000：制造企业经验所致，BP了解企业业务，ISO一般在企业里也是鸡肋的性质居多，要想了解业务，还是要实践中体验业务部门的流程，制度，方法，乃至流程设计的思路，必要时参与到制度流程的制定中来，服务，意识方面的定位转变，才是BP转型最为关键的一步~
14楼 涅索斯48552
三茅是否应该设置微信转发链接，确保更多人学习更好的知识
13楼 磨剑十年
HRBP，与其是一个岗位，不如说是一个理念，意识。从后台管控型，到前线支撑，赋能，做为业务部门的左膀右臂为一线提供炮火支援，一切为了业务的胜利。
12楼 海蒂张
学习了。HRBP是用专业的人力资源知识为公司业务发展提供支持。只有了解业务，才能更好地做到这一点。
11楼 VIP浩
夏老师 顶一个
10楼 开心购赵公子
想问问老师，小企业杂务比HR事务还多，做事只求点到为止，不用太深。可否尝试着往HRBP走？
夏国玮
@开心购赵公子：不建议，HRBP现在发展趋势不明朗，建议还是先精深专业。
9楼 aray99999
确实受教
8楼 无泪198612
学习了，谢谢分享
7楼 mignon12
表示没怎么看懂。。。
6楼 古星
学习了，很有道理，未来传统HR的工作思维需要往HRBP转化的，这样才能产出更多的价值。
5楼 简笔画qq
学习了，谢谢分享
4楼 这个时代的神经症患者
学习了。
三点很重要，
HR相对来说都是比较现实性的，对风险的把控，通常会放在比较重要的位置，思维的转换并不是一天两天的事情，对HRBP的要求来说，即熟悉业务有熟悉HR专业知识，专业知识的实践能力决定他在面对风险把控的信心程度，本身来说，就是从人力资源角度去思考，对业务的把握需要达到角色上的转变，自己也是业务部门的一员。
3楼 实诚小川
三点都很精要！
作为传统的HR，希望借助于专业来为公司提升做贡献；而作为HRBP，更多是要考虑因地制宜和效率、价值，且可以达到看似HR，好像没有做HR，但从价值角度能够反映出的自己的产出和贡献。不要将自己禁锢在HR专业的圈子里做事，要充分考虑业务部门的诉求，换位思考就显得非常重要。
2楼 bostonceltics
学习了
1楼 范征
我是业务口转行做HR的，我非HR专业，但是也看了大量的相关熟悉。我一直也不太重视我到底是HR还是HRBP还是其他什么的，但是我内心深处就一直认为，最好的不一定是最适合的，最贵的不一定是最好的一样。
我认为HR必须从业务出发，不管是不是HRBP，如果实现不了企业利润的提升，任何事情都是过家家。
哪吒
@秋风之墩：说的太对了，多数企业的HR都在过家家，比如我现在任职的公司。
周子瑜
@秋风之墩：你说的对！希望你能成为真正“直接降低成本、间接提高利润”的HR！