慈不掌兵情不立事义不理财善不为官

作者长风逐日史立华 2015-03-11 19:07 22003

内容来自 2015-03-13 打卡话题

　　我现在就职的这家公司是个很大的集团，在当地很有名。入职3个月，我就从本部调到了子公司做人事经理。按理来讲这等于是"钦差大臣"了，工作应该很好开展才对，但是部门的副经理却不这么想。她在公司呆了五六年，算是老员工了，一直盯着这个位子，可是公司一直没升她的职。在我之前，已经有2个人被她弄走了，现在她也想用架空的方法把我弄走，比如前段时间她面试了一个员工，都入职好几天了，我现在才知道！她的做法也引起了领导的不满，私底下领导表示了对我的支持，但是明面上没有什么表示，很明显是要我做恶人把她弄走。
　　那么请问我要怎样做，才能让她离开，还不会影响到公司的名声？

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我不能教你如何干掉副经理的方法，但可以告诉你一些，开展工作，化解危机的一些思路。

既然来自当地的大公司，得拿出大公司管理层的胸怀和手段来，被副经理搞，那是个多没面子的事情。

领导对你支持，哦，放弃这个美好的想法吧，他是观察你能不能胜任这个岗位，人家两人之间，没仇没怨的，隔了好几级，没道理让你去做恶人弄走她，所以，使用你的真本事吧。

进入新的环境，首先学会的是观察，副经理那么长时间，基层人脉一定很牢固，但一直不得提升，底下人，多少会有人站在她这边，所以，一上来，你不能明显的表达对自己部门中，任何一个人的不满。那样会被迅速孤立，多在其他同事面前，赞扬你的员工。

先和分公司主要部门的负责人沟通，比如，人力部门在哪些方面可以支持你们？比如，招聘工作还有哪些需要改进的？没事就闲聊吧。一开始，具体事物先由副经理负责呢，你的主要工作，就是建立关系和人脉，慢慢形成改革计划。（不重要的部门经理你就维系关系就行，了解各部门运行的流程，及控制的关键点，心中有数就行，先别行动）

集团总公司一般负责管理，分公司负责具体的业务，所以分公司的人力经理，必须熟悉业务，副经理有本事能搞走两个人，就是占据这个优势。如果你还拿集团公司的那一套开展工作，那倒霉的，就只有你了。所以放下你“钦差大臣”的身段，观察，学习，不明白就问，多沟通交流。让分公司管理层接受你。（开展好工作的基础，不是你集团总公司下来的身份，而是你能解决实际问题的能力）

了解你部门的工作，直接和执行者沟通，别搞什么开部门大会什么的，那样，大家都看着副经理，你什么都了解不到，记住，你是大经理，除了副经理之外，其他人，都对你的到来，表现得很小心，乐意表现点忠心和合作的态度，生怕你的三把火烧到自己头上。所以，你就可以了解很多实际的情况。当然，还有很多你不知道的，他们这个时候，是不会说的。现在更多的是安抚和了解。

针对业务部门进行的优化方案，你可以询问一下你底下的人。如果没什么意见，可和你的领导知会一声。意思是，我要动了。然后再征求一下业务部门的意见。做好准备工作。

开展针对业务部门的优化工作。这是你改革的第一步，由于服务于业务部门，其他人不好说什么，业务部门也不说话，副经理想反对，也没有更好的理由，这就行了。（曾经有个空降经理，在我的头上用这招，被我轻易破掉，最后还是离开了）所以，前期一定要做好足够的准备，第一枪必须打响。别撞对方的枪口上。比如大多数HR ，流程建设的能力一般，所以你可以从这找到突破口。如果你这方面不强，可以从精益化管理入手。总之，围绕业务开展改革就行了。（这也是我常说的，平时要擅于积累。）

第一步你有成绩了，下面就可以规范管理了，其实，副经理通知人入职，但没告诉你，只能说明，这事情办的太草率，说明被挤走的那两个，水平也不高，你要利用这个问题，开始第二步，规范内部审批流程，部门内重要的事物，都必须报到你这里来。因为你为分公司负责，而不是他们，如果有不报，给于处罚。规范绩效考核，可以先给一个月熟悉，第一个月考核不算，从第二个月开始算，具体你决定吧。这是借机立威。

第三步，实施内部管理

1）检查人力各岗位的例行工作，比如入职手续全不全啊，工资做的准确不准确啊。（目的，是告诉他们，你可不是好糊弄的。把例行工作都做严谨了，至少从外部不会轻易飞来指责，降低领导听到不满的机会，这个很重要。）

2）搞一个培训分享，各岗位都拿自己一个自己喜欢的题目，也可以你指定题目，开展内部培训。看似是培训，你要了解和发现每个人的长处。前期，你在底下，汇总其他部门提出的一些问题，他们培训的时候，你用下面反映的实际问题去问，你的人，就不得不准备得非常充分。（这个时候，你会对实际工作，有了更清楚的了解）

3）等你熟悉了业务，你可以搞轮岗了，通过内部培训，你可以说，要给每个人锻炼的机会，安排人力部内部轮岗，可以将副经理的一部分职责，拿出来，交给底下人去做。（这个能理解吧，通过工作的轮换，弱化个人经验对工作结果的影响。即便出了问题，你也有培养人的说辞）

对于你拿不准的问题（有可能是他们实验你成色的），你如果轻易决策，失败会让前面的努力白费，所以一定慎重，比如先开部门会议讨论，比如征求分公司总经理意见，比如找你的老上级等等，办法很多。

经历了前几轮，你更清楚你的部门的运作情况，该管控的地方，你也能轻易找到管控点，如果你的副经理还皱皱巴巴，看不清形势，你就和她长谈一次吧，个人认为，如果她只是对你存在不服气，那就用能力来让她心服口服，但如果是诚心想挤了你走，你也用不着客气。其他人你已经收服，挂起来她很容易，比如安排她做一些，例行但很细致的工作。可以了，以彼之道还施彼身吧。

我说过，不教你如何干掉她的。挂起来的目的，不是让她离开，而是让她明白。首先要做好副经理，才有机会变成正经理。要她反思为什么公司从外部招经理，也不晋升她，管理工作，不是专业熟练就可以晋升，不是会解决问题就能晋升，而是真正的要了解，公司需要怎样的团队领导者，帮她找到缺失的那些点，无论她接受不接受，你尽力就行。

对于有能力的的下属，只要对工作利大于弊时，要以包容待之，协助其成长，可以限制使用，但原则上不辞退。只有较大影响时，才使用挂起、压制、辞退等手段。古语：慈不掌兵情不立事义不理财善不为官，该包容的时候，不是我们无能，该处理的时候，也不是我们无情。这句话，与同仁们共勉。

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