开篇语
写这篇文章有两个目的:一个是道歉与解释,一个是补偿与探讨;为什么道歉呢?为什么解释呢?为什么说补偿呢?又为什么说探讨呢?请看下文:
一声歉意:曾经在2014年11月写过一篇征文,就是关于2014年总结的文章https://www.hrloo.com/rz/13396326.html当时只是对于自己个人的一种工作总结,因为公司数据保密和签订的相关保密协议的原因,所以原始文件是不能够外发给其它卡卡的,带给760+卡卡一声歉意:不好意思;
一份解释:熟悉我的卡卡可能都知道,我近期换工作了,那么,会面临什么呢?第一周的专业系统培训(HR专业模块),第二周的企业文化培训与考核,第三周的部门工作交接(本部门负责人的调整),第四周的阅读4+万,评论760+条,投票886),来不及抽时间一一回复,导致后面依然有几百几百的卡卡一直在留言:求资料,对此带来不便,敬请谅解;
一份补偿:从Toby鱼的回复:尽是略,到大家的求原版,可以看出,上篇文章还是有很多地方并还没有满足大家的要求,加上我本人在对2014年总结时,只是做到了11月份,对于2015年年度的规划太范,我自己并不是那么满意,所以本次特对15年规划重新修正并附上相关参考建议及想法;
一份探讨:一开始我的认知是,因为都是一样的岗位HR,大家对于绩效、或者说从事绩效多一些的话,因为绩效的工具就那么几种,其实就大同小异了,而在三茅课程设计牛人群及夏天创建的华中精英HR学习交流群及最近与徒弟们讨论不同的绩效方案时,发现:我们做的绩效方案更多建立在:ISO9001:2008/ISO14001:2004/OHSAS18001:2007三大基础之上,即是我们经常听到质量、环境和职业健康三大体系里面的标准,方案更多是促进您的思考,而可能不大适合您的公司,所以说在此地进行探讨,互相学习,共同进步;
正 文
进入新的集团公司,就立马接到了相关的年度总结、年度规划的工作要求,而作为新人来说,总结可以忽略,那么规划就显得尤为重要了,在开始制定规划之前,我想先说我们处于的几个阶段:
第一阶段:我们在经历的是执行,这个阶段,上级领导帮助也好,指导也好,反正我们需要“熬”的,这个“熬”帮助我们到第二阶段;
第二阶段:我们在经历的是团队,这个阶段,上级领导的规划也好,下属的执行也好,反正我们需要包括个人与团队的规划工作,而这个团队与个人工作,更多体现了承上启下的作用;
第三阶段:我们在经历的是组织,这个阶段,总经理的要求也好,部门的职责也行,囊括咯;
本人侧重第二阶段的工作规划。
承上(战略细分)
从人力资源发展的使命,我们了解到:建立一支高素质、高境界、高度团结的队伍,努力创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司的可持续快速发展和高效运作提供人力资源保障,是我们HR从业者一直不断追求的目标,而这个战略细分到大纲结构图,我们可以看到:
核心都是员工评价管理,作为绩效管理部来说:是以目标为导向,将集团公司将要达成的战略目标层层分解,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现集团公司的各项目标的程序和方法,由中心战略目标细分到目标如下:
这里我们区分误区、难点:
误区1. 绩效考核=绩效管理,相信大家都这么认知:一听到绩效考核来了,就要么不屑,要么不理,要么是曾经伤害过,要么是曾经失望过,所以,将“一叶障目,不见泰山”的过去,去除,开展新的思考,才能不断在新的局面下开展有效的工作进度提升与改善;
误区2.奖励少于惩罚,或者是不奖励,不奖励是在群里看到的,这个当时吓了一跳,不过大部分都是奖励少于惩罚的,这个时候,培训的开展,概念的引导与培训就显得迫切和需要了;
误区3.错位、越位:经常都是HR主打,HR被动,HR没办法入手,用人部门的配合问题,并不能解决问题,用人部门的重视才能解决问题;
难点1:指标选取与量化:这个主要需要解决参与度问题,作为专业部门来说,解决了参与度问题就已经解决了大部分指标的问题;
难点2: 人文价值与关怀相契合:尊重是前提,而不是单一的报酬,就像我遇到的情形,为了KPI而KPI,那么损失的,最后还是公司,而收益的也并非员工(短期收益);
难点3: 及时调整,强化沟通:流程、表格,都是为了建立在良好沟通、部门内部顺畅沟通的基础上的,经常在评估一项工作是否完成的时候遵循的步骤:是否完成,是,如何提升,否,如何改善,不管做的怎么样,请记录你的心得及体会;
启下(流程、工具)
由我们熟悉的PDCA理论,结合到本部门的工作中,我们可以发现以下关系图:
这里面,我们需要解决我们熟悉的:关系--主体--结果三个问题:
1.关系:本人,直接上级,间接上级,分为二级关系,三级关系,二级关系就是中心里面,只有直接上级,而三级关系,就存在了间接上级,一般是以中心为单位进行考评,所以在启动方案前,确认工作汇报关系,将不仅有助于绩效专员的熟悉流程关系,还有助于明确问题产生的节点在那个节点处,对于接下来的绩效分析,才能有效进行;
2.主体:形式、内容、模板、周期、算法等,都属于这个范畴,用我们一个很形象的KPI词典要素结构图片来说明(使用余金焱老师的关键绩效指标词典图):
3.结果:指标库管理、指标体系管理、模板管理、角色管理、周期管理、对象管理、360°考管理、BSC考核指标权限、关键事件登记、结果应用等等(可参见下图);
最后就是一些模式的参考(不同中心使用不同绩效模式进行):
1. 360°单一模式:指标按角色分类打分。每一个指标分为:自评、同事1评、同事2评、同事3评、经理评,部分岗位的相关指标还让业务对口的客户参与考核(由绩效专员临时分发考评链接地址发到客户的邮箱),自评不参与分数核算,只保留其他角色评分,因为是指标按角色分类的,所以每个指标的分数是取5个角色中已打分数的平均值。
2. 360°+KPI 模式组合:360度民主测评和自我陈述;在民主测评过程中实现了百分之百的匿名(通过我们系统授权,类似匿名满意度调查一样),并且自我陈述表里涉及到的定量指标的考核,数据来源是通过实现确认的项目数据,周边评价部分来源于该员工360度民主测评的结果。
3. KPI+360°+BSC模式组合;全员参与对部门进行了部门考核,同时对个人,按照个人业绩和综合素质进行考核,并且实现了角色动态分布(允许考评者在考评者对不清晰的指标不打分,其对应指标的权重会动态分布到其他指标上);而且该公司打分过程相互不干扰,只对结果进行公布。
4.KPI+MBO模式组合;由绩效专员发起本季度考核,员工填写本人的当期考核工作内容和下一期的工作任务及权重,再由相关领导审核,不合理部分可以重新驳回整改,然后再进考核流程。
综上所述:绩效规划案必须是一个扩展性强、易操作的绩效规划案才能起到承上启下的作用,对一般的问题不需要进行啰嗦,只需要在实施层面上进行灵活处理可以满足集团复杂多变的情形。
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新人HR,正在参与公司的绩效考核实施,你的前后两篇总结让我受益良多,在此表示感谢。同时,求完整版393781832@qq.com,谢谢。
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老师,老师,本人正在学习绩效管理模块,求您给个完整版本的让我学习下,非常非常谢谢!
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116楼 直隶HR姐
今年我也在做我们公司的绩效模块,要实施全面绩效体系建设,包括绩效指标分解,数据数据,绩效方案等各个环节。希望能多和你交流,学习!
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112楼 青萍之Mo
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111楼 HR界的小宏
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