在企业的发展中,人是企业最重要的资源,那么员工是否有良好的工作意愿,积极性是否被激发,人心是否向着企业,有没有足够的凝聚力等都是企业非常关心的问题。因此可以说,人及人与人之间的关系,是管理者的首要关注对象。而如何选对人,用好人,管准人,只有通过心理学知识来帮助,才能达到良好的效果。从某种意义上讲,HR,至少要成为半个心理学工作者。
未来HR的三把钥匙:一、流程再造,二、排班优化,三、组织再造。
流程再造:具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等,核心主张一是直接指向客户价值,二是减少了协调成本。
当前,HR介入流程再造也许出现了两个契机。其一是人力资源业务伙伴(HRBP)的模式开始盛行,HR们下沉到业务层面,直接参与对业务的支持,这让他们拥有足够的信息,而对于分工和激励,他们又是最擅长的,这足以赢得业务部门的信任。从另一方面说,业务部门虽然直接产生业务的数据流,但他们却根本无法直接处理这些数据流,更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系,他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。其二是业务流程重回模块化,即在重组之后的又形成了一轮细分趋势。模块化的意义在于,各流程环节之间可以独立运行,并行不悖,但这就需要有一个包括模块之间界面规则(上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品)的精密生产构架。一方面,界面规则即是知识,企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。
排班优化是基于对现有流程的认可,认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配,可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。
具体应用上,这种方法首先测算出工作中(以时间为横轴)的人员需求曲线,而后再以运筹学方法进行线性规划,设计出人员供给曲线,确保人尽其用。具体来说,这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷,达到了两种效果:其一,减少了在岗等待时间,挤出了岗位人员冗余,减少了人工成本;其二,合理设置劳动饱和度(劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间),合理搭配工作和休息时间,减少工作中的倦怠,使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。
组织再造是对企业的组织结构进行再造,一方面调整业务单元的工作任务,另一方面调整对其的业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元,意图用结果指标逼出其效能潜力。
当企业使用“海尔式”的价格信号或“稻盛和夫式”的拟价格信号时,员工的贡献才能被精确显化,激励的作用才能无所不至。这种情况下,员工显然愿意承担更多的工作任务,因为这是在“经营自我”,而企业自然也愿意给予其更大、更柔性的任务空间(经营自主权)。
国内海尔的自主经营体(人单合一)模式和日本稻盛和夫的米巴经营是组织再造的精彩诠释。海尔的模式是以人为单位进行核算,价格信号由市场传入企业,并在企业中传递,部门与部门之间,员工与员工之间是交易关系,实行SST原则。例如,一名员工向另一名员工交付半成品,要么应该索偿(S),要么应该索赔(S),如果既没有索偿又没有索赔,就应该跳闸(T),说清楚了问题再继续运行。这种模式下,每个员工手中都有三张类似现金流表、资产负债表和损益表的财务报表,夸张一点说,每天回到家,看看自己的三张表就知道自己今天赚了多少钱。稻盛和夫的米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“米巴”。其原理与海尔的自主经营体类似,但不同之处在于其使用了“单位时间核算”的模式来计量米巴创造的价值,而其也并没有将考核下沉到员工的层面。