新版独家专访第一期：实战派HRD贺清君

    16楼网友“番筋”提问：贺老师好，有一家农业综合型公司，处于建设发展期，HR各项基础管理制度和流程标准具备，但公司业务发展步伐较慢，职员待遇中等，分管领导待遇中等偏上，老板要将绩效考核结果运用力度加大，有点变相降薪。请问老师这种情况如何调整方案与跟老板沟通？（小文子：恭喜这位网友获得贺老师亲笔签名的新书一本，下面的九位网友也是哦。）

    我们是制造业，单位有1500多人，以前绩效考核未开展，今年准备开始实施绩效考核。对于各部门的组织绩效考核，是采用KPI绩效考核方法。绩效考核指标确定后我们采用了几个月数据进行测算，发现各部门的分数悬殊较大，请问如何在各部门之间寻求平衡点呢？

    74楼网友“天空一点蓝”提问：小文子好，在这个被喂养的时代，感谢你每周给我们带来丰富的食物，现在不仅食物鲜美，连同色和味也越来越让人欲罢不能。

    贺老师您好：想请教一下您几方面的问题。

    问生活+工作：我坚信，所有成功的人必有通用的路径和方法，所以我想请教您是如何安排和平衡您的工作、学习和生活的时间的。您一般几点起床，哪个时段都做什么（锻炼身体，看书OR听音乐），几点睡觉？

    问生活：为什么简介里没有您生活方面的信息呢？我们卡卡也很想看看您的生活照及其他生活方面的信息，嘿嘿。（如果太私密的话~~~先放过）

    问工作：我看了昨天大家问的关于薪酬和绩效的一些问题，贺老师也给了很中肯的建议，其实薪酬和绩效体系很严密也很系统，不是一句两句话就能说清的，而且还要结合企业的实际背景，所以应该看一看老师的这本《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》，系统的学习后再结合企业的实际情况进行分析并提出解决方案，所以我也就不问这方面的问题了。

    第一次听到“社会保障信息系统指标”和“数据结构标准”这两个名词，通过百度查找理解大概的意思是社会保障信息非常庞大和复制，社会保险涉及的几项内容的从缴纳到最后出口的流转和查询。想请教贺老师，以上这两个概念我理解的大概意思是这样吗？那人力资源专家在这里起到的什么样的角色呢？目前我们国家社会保障体系与非常发达的美国比有什么样的差距呢？

    117楼网友“素颜笑笑”提问：贺老师好，请教一下该如何保持薪酬激励性？

    我们是一家证券投资咨询机构，目前在职员工300多人，其中销售团队180人。销售模式采用电话销售，由公司提供客户资源进行销售。目前销售人员薪资结构为基本工资1800+交通100元+餐补10元/天，试用期无责工资约为2100+元，提成另算，转正后基本工资会有提高200-800元。此基本薪资目前在本地出于中等水平，不算很低。除此之外每周有周业绩单量排名奖，新单开单奖、通话时长奖、月度奖励同周项目一致，每月奖金发放约有6万元左右，这些都是常规奖励，一直都有。从目前核算的成本来看，销售团队直接薪资奖金成本已经超过业绩额的15%，投入成本不低，可是与之相对应的激励效果却并未达到。所以想请教一下贺老师，从成本的角度来讲销售团队的直接薪资成本占到多少是最理想的比例？怎么样保持薪酬奖金的激励性？像我们这样常规性的奖励已经达不到想要的激励效果可以进行怎样的修改？

    184楼网友“zyoujin”提问：贺老师您好！我是一家集团公司的培训专员。目前，负责集团下属两家分公司的人事招聘和培训工作。由于跨部门的沟通和培训，让我工作开展起来很难量化。我很多时候像个夹心饼干，哪里需要就往哪里跑。虽说是集团公司，但是公司没有形成系统的绩效考核体系。还是停留在简单的考评阶段。各个部门的工作效率并不是很高。我想请问贺老师，我目前该如何劝说公司老总才能使其树立绩效考核的思维呢？因为，我感觉自己在处理培训工作的过程中越来越得不到支持。各部门总是为各自的小利益打算盘，完全忽略了公司整体的利益，希望能够有一套好的制度改变当前的工作格局。我知道贺老师的《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》一书能够给我当前的工作困惑带来帮助，所以，很想能够拿到这本书！希望贺老师能够慷慨的选中我的提问，很期待您的签名实体书。

    193楼网友“lightme”提问：贺老师您好！我们是一家民营集团企业，集团总部只有行政、人事、财务和工程建设四个职能部门。下属子公司基本上是以建材市场的租赁管理为主，也有做地产营销的公司。集团及子公司都没有开展绩效考核工作，年终仅是对各子公司的工作业绩总结一下，也没设评定的标准，更不会落实到每个员工。这是目前的状况，我的问题倒不是如何开展绩效考核，而是关于如何提高员工执行力的问题。

    集团对于子公司的管控能力很弱，老板也不是个强势的人，又具备民营家族性特征，子公司基本上各自为政。报计划、写总结勉强应付，即便是总部指出的问题也不是积极整改，当耳边风是常有之事。因此领导提出强调执行力，并且期待以罚款制度来强力推行执行力。对此，我有不同看法：强力推行执行力的，多半是无法刺激员工的欲望，无法让员工自动自发的工作。强推执行力，需要一个推手，而且会造成大家都是被动工作，无法体现所有员工的价值，即便有一些效果，也就是体现了推手的价值。不如采取考核与激励的方式效果会更好。所以想请教贺老师，如何界定罚款制度与考核激励各自的作用和功效，在这种非生产性企业，依靠罚款制度推执行力是否可取？问题或许不尽如此，想听听您的看法，谢谢。

    202楼网友“gelinlai”提问：贺老师您好！我司是一家做电池的制造行业公司，公司目前快速发展，年销售额大概在6个亿左右。2013年开始试推行绩效考核，绩效考核方法采用KPI考核+工作计划考核+工作态度考核。其中KPI考核占权重70%，工作计划考核占20%，工作态度考核占10%，根据绩效分数评级别，85-100分为A级，75-84.9分为B级，60-74.9分为C级，50-59.9分为D级，50-0分为E级，对应A级系数1.14，B级系数1，C级系数0.71，D级系数0.14，E级系数0。绩效工资来源从个人基本工资抽取10%+公司给出10%，合计20%，如基本工资3000元，绩效工资为600元，个人月度级别评定为C级，则绩效奖金为600*0.71=426元。级别评定由上级领导评定，且必须遵守正态分布原则。

    目前出现的问题有：

    1.部门年度KPI指标已设定，如何将部门年度指标分解至下属职员，如果按照部门年度指标分，有的职员占一项，有的职员占二项，有的职员一项都没有，如何将部门年度KPI指标合理分配下属且数量保持相平的情况？因为目前无法分解，所以目前现状是所有下属职员KPI考核以部门KPI的70%计算。

    2.因为第一个问题的存在，下属职员的分数没有办法拉开距离，又要遵循正态分布原则，所以根据分数来评定级别是无法行得通的，实际操作中以分数作参考，不是以分数作依据。出现的问题是不同部门不同职员绩效分数70分出现的级别有B级，也有A级，也有C级，导致下属职员觉得评比不公平。

    3.工作计划考核方面要求围绕KPI工作来写的，既然KPI已经考核了，工作计划何必还要写关于KPI的内容呢？但是如果不写，那还有什么内容可写呢？某些岗位，如销售人员的工作计划，基本上是拜访客户、跟单、回款，如何来写工作计划内容呢？目前工作计划考核内容我觉得写得是五花入门。

    4.工作计划考核方面老板要求必须写明工作完成情况，并要求根据这个结果来评分，人力资源部根据工作内容来复查。可是目前现状，人力资源部根据无法掌握各部门工作完成情况。部门负责人评分时没有起到严格把关的义务。

    5.目前，各部门的岗位职责说明书是不齐全的，个别有，和实际不也符合，现阶段，现在做各部门岗位定编定岗。

    以上问题，请贺老师给个招吧！不胜感激！先谢谢了！

    209楼网友“暖色水调”提问：贺老师驾到，仿佛一道光射过来啊！正在为绩效和薪酬苦恼头疼呢，想做好却又不知道如何做好！（小文子评价：恶心……哈哈-_-）

     简单介绍下背景：某粮油集团下辖的全资子公司，主要承担集团公司油脂产品的市场行销及品牌建设，公司现有人员三百多人。去年11月末引入一位职业经理人担任常务副总，之前的总经理变成副总，辅助常务副总的工作。常务副总一上任先把组织架构进行了重组，把原有的行政人事部划分为独立部门，原有的行政人事经理变成行政经理，同时12月末招聘一位人事经理，外加我，人事部配置2人。而在职能上，常务副总负责市场、财务、行政、人事、督察等职能部门，副总负责销售和物流等业务部门。今年3月初开始推行绩效考核，考核周期为月度和年度，考核维度为任务维度（60％）和管理维度（40％），人事部根据各部门各岗位的业务目标确定任务绩效考核指标。推行绩效考核的同时对薪资进行了改革，将原有的工资进行了拆分，分为：基本工资+岗位工资+绩效工资，绩效工资占原工资的30％。当月实际拿到的绩效工资=月绩效工资额*考核分值。3月份还没过完，人事经理离职，留下我一个承担整个部门的工作。招过新的人事经理，总经理要求必须是女性，且职业素养要高，按要求提供的候选人最终因薪资问题无果。由于快消行业，流动性特别大，招聘工作量大，于4月中旬招聘一位人事专员主要负责招聘，兼带部分其他零碎事物，其他事情皆由我一人承担。4月中旬，总经理突然调整方向，由各部门经理负责进行制定本部门考核指标，月初由部门经理进行对部门员工进行打分，部门经理的KPI则由分管副总评分。人事部负责搜集评分表，进行分值统计和绩效工资核算。（小文子评价：你介绍的真简单……）

    现在我面临的问题：

    1、常务副总和副总不进行绩效考核、销售一部和销售三部无部门经理，直接归副总管，副总对绩效不上心，考核指标迟迟不予确认，更不谈后面的绩效评分。

    2、绩效考核流于形式，部门普遍认为费时过多，未认真对待。而且由于人事部考核指标涉及招聘完成率、销售部考核指标涉及销售完成率每月的绩效均会扣分，其它部门基本上都能打满分。为此，我曾经向常务副总提出过，在80分~100分区间中，按照10分一个区段，采用“左开右闭”的区间格式，绩效系数为闭区间的百分制分数值；低于80分的绩效分，绩效系数为百分制的实际绩效得分。另外，在原有的考评上额外增加一个重要事件加分项（每一项5分不超过20分），未采用。

    3、对于绩效分数低于80分的员工，我们是需要做绩效面谈的，但是以副总为首的各部门的负责人都觉得这是人事部的事情，和他们无关。当然，在我的积极督促和参与下，开展过一系列的绩效面谈，但总体上感觉应付。后来，我专门针对中高层管理者组织过一次《绩效面谈技巧》的培训，效果甚微。

    员工普遍排斥这样“变相扣工资”的绩效考核，曾经也提出过把绩效作为激励来做，不在原有工资上进行考核，再次被否。

    这段时间特别的迷茫，常常觉得力不从心，感觉绩效考核成了鸡肋，想要做好，却苦于无头绪，希望贺老师能针对我的情况给出一些指导和可行性的建议，将不甚感激！（小文子评价：既然亲和我一样啰嗦，我们在一起好吗？-_-）