九月的九 2026-03-12 17:11 回复 赞(0) 8楼
核心不在于“说服”员工接受，而在于“化解对抗，对齐认知”。
第一步：心态归零，深度倾听（收集信息）
1.1需要收集得信息有：
①以往绩效考核指标；②绩效考核结果；③新旧绩效考核方案差距
1.2记录他抵触的原因。通常抵触有几种可能：
信心不足： 他觉得自己努力了也达不到，会直接导致收入下降，产生恐慌。
资源缺失： 指标需要跨部门配合或公司投入，他觉得“巧妇难为无米之炊”。
认知偏差： 他对“优秀”的定义还停留在过去的水平，没有意识到业务已经进入新阶段。
第二步：剥离情绪，聚焦数据（澄清事实）
第三步：从“考核官”变成“资源方”（提供支持）
第四步：明确底线，设置缓冲（管理预期）
bob1111 2026-03-11 11:34 回复 赞(0) 1楼
正好看到问题。怎么说呢。1.绩效指标及标准由谁来制定的问题。这个问题很直接，实操中会结合公司对人力的定位（权利），及人力自己的操作水平来区分。极端的两端情况是，公司指派人力全权负责绩效体系搭建，全流程管理，或公司领导班子自己定好绩效标准流程，人力只需要按领导要求执行各环节工作。两种极端没有对错。但是不管哪种情况，人力自己确定各岗位的指标及标准都是不妥的。我们人力自以为的全面考量，各项平衡，放到各执行层的员工身上，就是变相克扣，这也是多数公司绩效执行流于形式的一个主要原因（干活的人自己都决定不了该干什么，干的好坏的标准）
2.从合规化操作来讲，员工不认同指标及标准体系，公司根据新的绩效制度来对员工进行考核，进而计发绩效工资或奖金，本身不合规。因为第四条有明确，涉及员工劳动报酬等切身利益的事项需要经过民主程序。且，多数公司在推行绩效管理时，尚没有成文的绩效制度。员工眼中的绩效管理就是公司人力和各管理层自己制定的文字游戏，一旦强推，员工各种拖延，消极应对或维权，公司是考虑换掉员工还是换掉制造问题的人力啊？所以之前人力圈的俚语--做绩效的可能还没有等到绩效落地执行，自己就被做掉了。
也说下自以为的思路，不一定正确，辩证使用吧。不妨参考项目制，在推行绩效前做好宣贯，做好基层的绩效思想认识；不妨组建领导小组或委员会，集体协商确认各部门及主管的职权及绩效中的定位，起码做到各项决策是集体做出的，后续出现疏漏，不用人力自己背锅；不妨人力出具指导性的指标库及参考标准，有各部门和员工自己协商确定具体考评指标及标准，达成一致的书面签字确认；不妨先在几个部门试点执行，摸石头过河，不断修正绩效各环节，最后再推行。打字太累，不妨就这样
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