枭戾 2026-02-01 14:05 回复 赞(1) 8楼
可以尝试一下主动找行政总监一对一沟通，先汇报已梳理出的绩效三大核心结构性症结，同步提交书面简版问题梳理表（附具体表现），再客观说明直接开 40 人经理级大会的问题：深层结构问题非部门负责人讨论能快速共识，易因根源不清引发发散争议，还会降低会议效率、难以落地解决方案。接着顺势提优化建议，先开小范围核心会（销售负责人 + 公司高层 + 你），先对齐问题根源和核心优化方向，再确定是否召开大规模会议，且若最终开大会，可由你先做 10 分钟问题根源专题讲解，让所有参会人先统一认知，再围绕解决方案讨论，既保障会议针对性和时效性，也能体现人力的专业梳理价值。全程以 “想把会议做扎实、助力问题解决” 为出发点，不否定领导决策，只提专业支撑建议，让领导感受到你的配合和务实考量。
HP130 2026-01-29 17:25 回复 赞(1) 4楼
并不觉得有什么冲突的地方啊！如果你是这个领导，你会认为有哪些原因或想法是支持召开这个绩效研讨会的？你只总结了弊端是不是有失偏颇啦，哈哈哈。你总结的更多还是集中在具体的问题点上和绩效体系的线上。而你的领导虽然是跨行，但我觉得操作并没有太大毛病，他抓的是整体的关键（说到底绩效使用在部门的，绩效管理的第一责任是部门负责人），hr搭好舞台让他们自己表演，但你总结的问题正好能弥补经理们的关注盲区，适时在研讨会中插入你的分析，帮助他们研讨也聚焦一下问题点。说这么多关键一点希望你放平心态，积极配合领导的决定（别管对错），同时融入你的见解。但大概率你这个领导第一步就只是让他们研讨，先了解他们关心的问题和诉求，你的那部分不重要或者不着急。
一念成魔佛 2026-01-29 17:10 回复 赞(1) 1楼
你能考虑到这些问题，说明你很认真也很负责；
1.首先，你领导这个通知既然已经发了，那就做好相关配合工作即可。
2.关于绩效问题，在每个公司都是很敏感的，不管你体系建的多好，执行起来之后，都会不如人意也都会出现很多问题，所以不要想着制定多好的绩效考核体系，其实说白了，我感觉你行政总监开这个会议，不一定是想解决什么问题，甚至本身都不一定是为了绩效而开这个会议。
3.他能做到行政总监，在为人处世方面肯定是很圆滑的，而每家公司业务部门的权力又是很大，他们会直达天厅（老板），有很多事可以和老板直接说。所以与其围绕建体系什么的，还不如直接了解他们的需求，等了解完他们的需求后在来弄。
最后我想说的是：你如果是专员级别，能这样思考问题，对你以后发展肯定是好的，但是我们自己想是可以的，但是仅限自己想，就好比如你们领导不能限制你的思考一样。你们领导怎么决定肯定是有他的考虑点，作为下属可以提醒，之后执行即可。
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