无战略无组织盘点、部门主导的主观化人员盘点问题究竟出在哪？

个人观点，经供参考：

   目前市场上所有的人才盘点也好，或者组织盘点也好，其实百分之99都是基于业务下滑或者业务不理想的状态下，老板想实现  降本增效 的目的，真正想做专业的组织盘点或者人才盘点的企业是比较少的。

 各位老师的回答都是很标准很专业的，不过每个HR都应当因地制宜根据每个公司的实际情况来做组织盘点及人才盘点，根据您的描述，您觉得您老板目前对你的核心要求是什么？是通过人才盘点组织盘点来降本增效  ，还是通过人才盘点，组织盘点来支撑公司战略目标，创造价值；

首先一点，不管你在怎么专业的盘点，用任何工具，都不可能做到完全的公平和公正以及科学，我们需要的是真正理解老板目前的核心要求，来制定工作目标。

如果贵司目前老板的核心要求是，降本增效，那就用最简单且最高效的办法来出结果，这样可能是老板要的。相反，如果老板在急于求成的状态下，你制定完善的专业的流程，不仅耗时耗力，而且以你目前公司的基础是很难支持到你完成整个体系搭建的。

所以，急于贵司是属于软件开发型公司，且人力规模不大的前提下，可以简单实行。

如果你想快速出成绩又不得罪人，那只能从辅助部门，职能部门来下刀。但以你公司目前的实际情况，如果想快速出成果，且老板支持你的情况下，可以从上而下来执行：

从业务层出发，根据KPI+OKR，严格制定个人年度绩效指标分解到各季度，以销售业绩定人（如5000万/人），可以参考前几年业务情况横向及纵向综合评估； 再以业务为核心层层下拨，简化流程，可快速出成绩，但是这样容易得罪人，最终得看你们老板怎么想的。HR核心还是解决老板的需求，一味求高大尚，不一定就适合公司或者说是老板想要的。

简单归纳：

盘点前，

用Q12(或者其它工具都行)做好“四大营地”数据分析了解目前公司内部的真实情况，建议匿名统计，数据可能会更加真实。

九宫格：绩效

核心考核指标：绩效管理（PPC）：

第一：定目标：根据战略制定总体目标和方向—各业务目标——KPI——关键举措——组织及人员管理——价值观—个人计划

第二：全面绩效管理实施

第三：绩效评审

第四：绩效校准

第五：结果应用：干部任用，升职加薪等等；

九宫格：潜力值

当然，潜力这块看每个公司定义的要素有哪些综合评分即可，如果要真实有效可以采用横纵交叉的方式来考核；

至于组织盘点，个人感觉以目前贵司的条件，没必要进行大范围改革，意义不大。

核心解法是 “补锚点、降主观、扩应用”，平衡领导需求与公平性。第一步，快速补战略 - 组织锚点：联动业务负责人明确 1-2 年短期战略方向，推导核心部门 / 岗位的价值定位，拆分不同岗位（如职能 / 业务）的评估子维度，杜绝混评。第二步，规范评估流程：制定统一评估模板，要求部门负责人用 “具体项目成果、工作案例” 支撑打分，人力部组织跨部门校准会，对趋同结果要求差异化举证，弱化个人主观判断；副总审核聚焦 “评估依据完整性”，而非仅看结论。第三步，拓展结果应用：同步设计 “优化 + 发展” 双路径，高潜员工绑定培训 / 轮岗，待优化员工优先协商调岗或绩效改进计划，避免 “盘点 = 裁人” 的负面认知。此举既为人员优化提供科学依据，也能缓解团队焦虑，降低核心人才流失风险。

学习了！

个人理解，可能有不正确。1.人力圈的咨询前辈曾经讲过，人才盘点的基础是业务盘点和组织盘点，和楼主表述的岗位盘点有不同。平台老师讲人才盘点时，讲到现在人才盘点理论也在不断发展，从盘绩效，能力潜力等向多维发展，目前没有统一的盘点流程。（白睿老师讲）。平台咨询老师也提到，人才盘点，盘点--更多是一个动作，一个过程，类似统计分析，更像一种诊断工具，盘点后的动作才是重点。且人才盘点不等于九宫格，不等于各项测评。（文婷老师讲）

2.人才盘点应该基于不同的目的，设计相应的工具及操作。服务于年终总结的，盘点应侧重于过往的绩效+现在的能力，服务于培训开发的，盘点应侧重于素质测评和胜任力评估。类似服务于人员优化的，个人更倾向于盘点侧重过往绩效和能力，在潜力，影响力和态度等方面可以暂时放下

3.操作流程方面。个人也支持单独开展人才盘点的作用有限，可服务于特定目的，但对业务发展作用有限。（没有梳理业务情况下，不好把控业务痛点，不好针对的调整组织架构及职能，最终对落实业务职能的岗位员工的素质技能无法优化提升）。但实操中很少企业设置专门的OD岗位，且全流程的各项盘点耗时耗力，在一般企业推行难度也很大，更适合专业咨询机构来操作。另，用于盘点的各项测评工具多数也都有成熟的模型和操作方法。

      但胜任力方面的测评还是有难度，公司要设计符合自己的胜任力词典，提取各岗位的核心胜任力，分解分级各胜任力变现。基于公司的盘点是服务于人员优化，个人更倾向于不考虑胜任力的盘点（胜任力更倾向于未来开发，人员优化更倾向于淘汰业绩低效）

        另，人力在人才盘点的定位和作用。个人倾向于人力提供专业的盘点工具，及草拟盘点制度及流程就好，和绩效体系搭建的定位类似。个人建议，1，不妨先寻找或设计好工具  2，不妨先在某一个部门试点  3.不妨参照绩效的推行，在公司内部构建项目小组，明确盘点流程，组员职能（也方便对组员进行培训），因为盘点做不好或优化做不好，人力大概率会成为矛盾后的替罪羊

楼主洋洋洒洒写的满满当当的吓退了不少同行，要么看起来累，要么答起来也繁~

看得出来楼主接到老板进行人员盘点与优化的指令后，下了不少功夫，制订的盘点计划专业且富有高度，考虑到了方方面面，看起来执行的也比较顺畅。

其实很多时候有些问题是理不清楚的，也没必要非要理清，当然这取决于具体的工作方式，就像相同的课题不同的人可能会给出截然相反的两套方案，楼主制订的人员盘点是比较有代表性的一类，仅在此基础上展开一些交流。

任何一套计划方案，细节之处都隐藏着设计者的底层逻辑与理论选择，从楼主的描述及问题顾虑上不难推测，更倾向于的程序正确的原则。设计的规则及流程背后隐藏着多项理论的选择。

我想说有些坚持是没必要的，有些问题是不重要的，程序正确≠结果正确，程序不正确≠结果不正确。

1、关于前置基础缺失：直白的讲，前置基础的缺失从程序正确的角度是不能缺失的，但从结果正确的角度人员盘点都不是必须的。此次的人员盘点的终极目标是人员优化的，组织盘点、人员盘点、岗位价值盘点都是形式，形式可以各种各种，只要能自洽即可。

2、标准与打分的主观：直白的讲，如果用公司统一的能力框架或许更是一场灾难，团队的人员搭配与业务的稳定产出，部门负责人起到核心作用，而不是纸面标准与规章制度。只要人事与老板对部门的管理层有决断有选择，剩下的就交给这些管理者，别在不懂的领域替更懂的人操心，人事最需要做的是和老板评估部门负责人。

3、有些形式是必须要做的，政治正确比实际意义更重要。

4、结果应用单一，人事可以做到不单一，有人被优化就有空缺或增补的空间，至于怎么玩，看你们后续的操作。

5、人员盘点的结果如何看？怎么用？解释权在人事部，别仅盯结果，思考开阔一定流氓一定别自我束缚。

能拿到台面上的往往都不是决定结果的真正原因，人事部应该深有体会。

作为人事经理，我认为流程优化，公平性科学性、趋同现象不应该是重点考虑的，当然不是说不管，你可以交给你下面的人，更重要的是应该盘一盘台面下的帐了，老板对那些管理人员不满意，管理人员管理风格与能力如何，你们总共400人，把管理人员交给老板应该不至于搞不定。其次结果导向，从人工成本的角度，哪些人的优化的成效最大。这些帐要好好算一算，当然为了避免捅娄子，这些从人事角度的预设结果，都需要小心交流求证，最后有针对的探讨让部门负责人修正台面数据，一切以终为始~。

作为人事经理，无法改变“优化人员”这一高层决定，可以尝试着通过优化流程，将“凭印象裁员”的风险，转变为“凭事实优化组织”的机会，同时最大限度保护公司的组织健康和您的专业声誉。

核心建议：

从“全面人才盘点”转向“聚焦组织效能诊断与岗位价值重审”。 既然真实目的是人员优化，就不要强行做一套“伪人才盘点”，而是围绕“优化”的真实目的，设计一套更直接、更客观、更能服众的流程。

建议如下：

第一步：与领导进行一次关键对话（重新定义项目目标）

准备：提出困惑，但需注意将人力专业术语转化为领导能听懂的业务语言。

话术要点：

认同目标：“领导，我理解公司需要提升人效、优化成本的迫切性，我们人事部会全力支持。”

指出风险：“为确保优化动作精准、有效，且避免误伤核心人才或引发法律风险，目前直接进行主观能力评估，可能会因标准不一、缺乏依据，导致‘该留的没留住，该走的没走成’。同时，全员恐慌可能造成业绩进一步下滑。”

提出新方案：“我建议我们先做两步更基础、更客观的工作，这能让后续决策更科学：

①审视每个岗位是否还有必要（岗位价值重审）；

②审视每个团队的人均效能是否达标（组织效能诊断）。

基于这两点事实数据，再结合员工绩效和行为记录来做优化决策，会更稳妥。”

争取的关键转变：将项目从 “评人” 转为 “评岗+评团队效能+最后再评人” 。

第二步：立即启动“组织与岗位精简分析”

这是当前最紧急、最客观、最能产出优化依据的工作。

快速梳理组织架构与岗位设置：

不需要完美，只需要理清当前各部门到底有多少岗位，每个岗位的核心职责是什么。

发起“岗位价值重审”：引导每个部门负责人思考并书面回答：

关键问题清单： “如果这个岗位现在空缺，你是否会立即招聘填补？为什么？” “这个岗位的核心产出如何衡量？过去半年/一年的实际产出是什么？” “这个岗位的工作量是否饱和？能否被合并或由其他岗位分担？” “这个岗位是否为公司创造了直接价值（收入/利润）或支撑了核心流程？”

产出：形成《岗位存续建议表》，明确每个岗位的 “保留”、“合并/调整”、“取消” 建议及理由。

进行“团队效能对标分析”：

收集数据：获取各部门近1-2年的人力成本、核心业务产出（如项目数、代码行数、支持业务量、客户数等）、财务贡献（如分摊收入或成本节约）。

计算分析：计算部门人均产出、人力成本占比等指标，进行纵向（历史对比）和横向（部门间、行业粗对标）比较。

产出：形成《组织效能分析报告》，识别出人效明显偏低或人力成本过高的“问题团队”。

第三步：优化个人评估流程（如果必须做）

如果领导仍坚持要对个人进行评估，请将上述第二步的产出作为重要输入，并优化流程：

评估依据从“主观印象”转向“客观事实”：

当前贡献：强制使用历史绩效数据（过去2-3个季度），即使年度绩效未出，季度/半年度考核、项目评审记录、关键事件（表扬/批评）都必须作为依据。要求管理者提供具体事例。

未来价值：暂时搁置。因为没有战略，无法评估。可替换为 “岗位适配度”——员工的能力与经过重审后 “保留” 的岗位要求之间的匹配度。

态度想法：可结合考勤记录、跨部门协作的360度简易反馈（收集2-3个关键协作方的评价）等相对客观的行为表现来评估。

历史贡献：有据可查的重大项目贡献、获奖情况等。

实施“强制校准与申诉机制”：

HR深度介入：在部门负责人初评后，HR需逐一审核其打分依据（要求提供证据），对明显违背事实或标准不一的，要求重新评估。

组织跨部门校准会：由HR和高管共同主持，让各部门负责人展示本部门评估结果及依据。

重点质疑“趋同”部门，逼问：“如果每个人都贡献高，为何部门整体产出/效能不高？”迫使管理者做出区分。

设立简易申诉通道：允许员工对评估结果提出异议，并要求管理者补充说明。

第四步：引导部门负责人，应对结果趋同

私下沟通：与出现趋同结果的部门负责人一对一沟通，理解其顾虑（怕当恶人、团队不稳）。

提供“安全出口”：明确告知，公司优化是基于客观的岗位撤销和人效数据，而不仅仅是他的个人打分。他的评估主要用于区分“保留岗位上的优秀者与普通者”，而不是决定谁被裁。这能减轻其心理负担。

提供工具：给予他们清晰的问题清单（如上文的岗位重审问题）和表格，让他们基于事实（岗位价值、工作量、产出）而非感觉来做判断。

第五步：结果的多元应用与沟通（止血与重建信任）

向领导强调：优化名单应优先来自岗位撤销和低效团队整体精简，其次才是个人能力不匹配者。对于因岗位撤销而优化的员工，可以提供更优厚的补偿和转岗机会，减少法律风险和负面舆情。

保留关键人才：即使优化，也必须同步识别出真正的高潜和核心骨干，由HR和高层直接沟通，进行保留和激励，稳定军心。

沟通话术：优化决策宣布时，话术应为 “因业务调整和岗位重构” ，而非 “因你能力不足” 。同时，对留任员工，应清晰传达未来的业务重点（即使模糊）和保留他们的原因，重建安全感。

这次困境，也是一次契机。

通过推动“岗位重审”和“效能分析”，你是在为公司补组织诊断和人力规划的基础。

即便过程艰难，相信通过你专业的坚持和为此付出的努力，将为您赢得长期的职业声誉。

祝你：在此复杂局面中，凭借专业智慧找到最优解。

给他梆梆就两拳！