我们公司今年业绩没增长，公司老板想提人效，想把绩效和薪酬这2块做起来，但各部门负责人（特别是研发和市场）是反而绩效这块的，目前公司虽设置了BP，但还是没效果，请教下，我作为薪酬绩效这个板块的负责人，这种情况如何做可以让我们这块得到老板的支持和认可，并出业绩。
一念成魔佛 2026-01-20 10:20 回复 赞(0) 12楼
首先，提一点个人看法：
BP岗位有没有效果，和BP工作人员本身能力高低 关系不大。
其次，得了解老板做薪酬绩效的原因是什么？按正常逻辑，业绩没增长那就是业绩下滑，从老板角度，那就是想通过薪酬绩效来提人效。
但是很多企业往往是通过压缩人工成本，降低人力，来达到提升人效的结果。这种做法不能说错，只能说不能解决根本问题。
想解决公司人效的根本问题，还得从业务出发，得想办法如何通过激励业务人员，公司要想办法投资资金开通新的市场，这个是根本问题。
薪酬绩效对职能岗位体现的价值意义不大，最主要的还是在工厂和业务段这两块。业务端 是开发业务的核心，工厂是降本的核心。
劳资梅姐 2025-12-01 16:28 回复 赞(0) 10楼
面对公司业绩停滞、部门负责人反对绩效改革，而老板又希望提升人效的局面，作为薪酬绩效的负责人，你的确处于一个关键的破局点上。这种情况的核心在于，需要转变绩效与薪酬改革被单纯视为“管理工具”的认知，将其重新定位为驱动业务增长、实现个人与公司双赢的“价值引擎”。
基于多家企业在类似改革中的成功经验，以下为你梳理出一套系统性解决方案，从策略、行动到沟通，助你获得老板支持并真正做出业绩。
首先要与老板达成共识，并引导各部门负责人理解：成功的绩效薪酬改革，其根本目的不是为了更严格地考核，而是为了激发员工的经营意识和创造力。应聚焦于 “价值创造” ，将市场压力传递到内部，让每一位员工都从“被动执行者”转变为“主动经营者”。当员工看到自己的努力能直接转化为个人收益时，反对声音自然会减弱。
要打破僵局，你可以通过以下四个步骤，设计出既有说服力又可执行的方案：
第一步：数据诊断，精准定位
第二步：机制设计，利益捆绑
第三步：试点先行，树立标杆
第四步：文化塑造，赋能管理者
要确保以上策略顺利实施，与老板的有效沟通至关重要。你需要将专业方案“翻译”成老板关心的商业语言。
1，用数据替代感觉：向老板汇报时，重点展示数据诊断结果，明确指出现有人效与目标的差距、可能带来的增长空间，以及改革失败的潜在成本。
2，呈现投资回报（ROI）：将你的改革方案包装成一个“投资项目”。估算实施成本（如激励基金、系统投入），并预测其可能带来的业绩增长、效率提升和人才保留收益。
3，请求明确的授权与背书：在关键节点（如方案发布、试点启动会），务必请老板亲自出席并表态支持，赋予你和改革方案足够的权威性。
HP130 2025-11-26 11:41 回复 赞(1) 7楼
做绩效大多都会被问到，绩效管理对促进公司业绩增长起到什么作用？或者绩效管理怎样促进了业绩的增长？楼主如何回答！
其实“绩效”一直都在，“做绩效”只是让它浮出水面，暴露在阳光下，然后在用一些奖优罚劣的手段，达到压力与激励的目的，顺便解决一些老板关心的实际问题。当然绩效管理本身就是一套很好的工作方法。办法说起来比较简单，能解决老板关心的问题就能得到老板的认可，但如果老板交给你的问题是公司业绩的增长，那结果已经注定了，业绩没提升全是HR的责任，业绩提升了都是业务部门的功劳。如果你说的“出业绩”转换成指工作氛围的改善，感官上，比如茶余饭后大家对绩效目标的交流与重视，措施上比如对各层管理职责的任免或奖励上的手段。那么老板应该会基本满意吧。（说到底在做绩效薪酬方面心态放平，把老板当渣男，因为他既要又要，想当xx又要立牌坊）
一半是海水一半是火焰 2025-11-26 09:23 回复 赞(0) 5楼
绩效考核只是管理更精细化，但是否可以转化成业绩，是否可以切实提升人效，很难讲的。
既然老板想做就做呗，拿出方案，让老板定夺，看看效果。
是否得到老板的认可，得先了解老板的想法，多和他聊聊，方案过程中也多和老板碰。有些部门不愿意绩效考核正常，因为会触动他们的利益，好在这事是自上而下的，他们也只有执行。
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