1、背景：目前公司大概80多人，其中一个技术部门是公司的核心，大概15人，但是这个部门承担了公司60%的业务量。目前公司推行绩效考核，部门负责人不是很配合。
2、不配合的原因：①觉得自己部门工作很饱和，一个萝卜一个坑，上了绩效扣分了，员工心里不舒服怕团队不稳定；②要扣钱，做的多肯定也错的多，他不想团队人员扣钱，如果大家系数一直是“1”，那这个考核也没什么意义；③为了均衡团队，他每个季度要花心思在打分上，内耗自己。
3、我能想到的解决方案：①改善提成方案：提成根据工作量+项目中承担的责任来提，额外设立项目奖即季度奖金，如果季度单量超多少后额外给；②给予额外的调薪包，保证团队30%人员的稳定性；③给予其他支持如：增加人员、流程优化等。
想问问各位大神有什么解决思路吗？或者我的方案可取不？
嘉沙地带 2025-11-21 11:53 回复 赞(2) 8楼
我之前用KPI考核，也是麻烦多多，绩效考核每月都要打分，绩效工资或多两三百，少几十，对很多员工而言，就是鸡肋。但填表打分让员工特别不爽。后来，我们改用硬仗清单的方式。就是从战略目标，分解到各部门，每个部门要打什么仗（做什么事）来支持目标，负责人和参与人是谁。这硬仗的参与人可以由部门的人主动认领，也可以领导安排。讲明奖金规则，完成拿到多少，超额拿到多少。未完成，会对绩效工资、晋升等有什么影响。至于团队每人领多少根据贡献度。这样下来，目标完成了，员工也拿到了钱。考核方式由考核人变成了考核事，也不进行绩效排序，这样员工的反感度大大降低。
楼主提到不配合的原因，在实际工作中确实很常见，就好像盯着每个人在看，监管的意味非常明显。这会大大削弱员工主体性。我觉得，绩效考核我们踩了很多雷区，绩效是为了什么？很多人说是为了评估每个员工做得怎么样。这是从个体维度来看，但从组织层面而言，就是为了组织战略目标达成，营收、现金流、利润。这些最底层的逻辑，分解到每个部门做什么事，这才是老板本意。
解决方案提到的改善提成这些激励，因为不清楚技术部门的工作内容和出现的问题，很难判断是否可取。部门负责人说他们工作很饱和，那要解决的部门问题是什么。解决方案还是要应对部门问题。如果只是绩效考核不配合，那改提成方案，并不能解决。因为在部门看来，绩效的方式就让他反感，不能让工作提效，反而增加负担。在部门看来，绩效能给他们带来什么好处？是让工作更轻松，还是效率更高，每个人更有干劲？如果说不明白，绩效能推动什么，即使改提成，也激不起他的意愿度。
绩效，组织需求和员工需求都不能有帮助，那这套绩效工具就有很大问题。
HP130 2025-11-20 11:21 回复 赞(2) 7楼
一个80人的公司为什么一定要搞绩效？推行绩效的根本原因是什么（老板想用它解决什么问题）
从0开始建立绩效，切勿步子太大步子大必然扯着蛋。首先要考虑的是HR在员工晋升，加薪，奖金等绩效考核的结果应用方面的话语权有多大，是不是HR操作，是不是有完善的流程（说白了有没有卡部门脖子的手段），如果没有，想通过推行绩效实现，那么步子有点大。
另外推行绩效，即便部门配合也需要分步进行，比如分部门试点，或者绩效从大到小先部门再个人，如果是试点那边必然是要给试点部门政策倾斜的，如果是先部门那就是公司决策。你提到的部门负责人的理由都不存在了。不管是资源倾斜还是赋予部门负责人权利，说到底如何推行就是如何与中层管理利益交换。
bob1111 2025-11-18 17:38 回复 赞(1) 3楼
看到问题，该怎么说呢。1.绩效管理本身是一种工具，没有对错之分，但实操中，部门负责人的担心是实实在在都日常出现的，所以，那么多企业做绩效，那么多企业的绩效管理都流于形式了。里边原因很多，什么考核目的，指标设计巴拉巴拉。。。
2.人力资源在绩效管理的角色和作用。在操作中从制度制定者到下场全盘操作者都有，因为企业各层级的管理者认知及管理水平不同，公司对绩效管理的要求也不同。
3.就问题回复，平台老师曾介绍过，可考虑把绩效管理做为项目管理来执行。组建绩效管理小组（决策团队），明确各部门考评者的责任，制定绩效实施阶段任务等等。。。但好像都不太适合楼主百人内的公司。但中小公司也有自己的一套管理办法，一步到位式的推行绩效到各岗位有难度，不妨先推行到各部门，明确部门负责人的指标，至于部门内部人员的绩效，有部门负责人推行
嘎嘣豆花栗鼠 2025-11-18 16:49 回复 赞(2) 1楼
用“我们一起解决问题”的合作姿态，通过优化方案和兑现支持来消除顾虑，让他从绩效的“阻力”变成“推力”。
三步走行动方案：
深度沟通，转化观念：
认同共情： 理解他保护团队的初衷，肯定其部门的重要性。
重新定义绩效： 强调绩效首要目的是 “激励优秀、发现价值” ，为发奖金和晋升提供依据，而不是为了扣钱。承诺方案设计以 “奖优”为主。
邀请共建： 请他作为核心设计者，共同制定适合技术团队的考核指标。
优化方案，减轻负担：
简化指标： 采用更客观、可量化的指标（如结合OKR），减少主观打分和内耗。
正向应用： 绩效结果紧密与奖金、调薪、发展挂钩，对待改进员工以辅导为主，弱化惩罚色彩。
提供支持，解决根本：
兑现支持： 切实推进流程优化、工具支持等承诺，帮他提升效率，这才是他真正的痛点。
资源承诺： 基于绩效反映出的工作负荷，共同规划未来人员补充。
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