公司成立刚2年是做生产精密冲压连接器的，从去年11月至今从30人扩至70人，现有些职位招聘难，其中冲压钳工离职很高，现有3位钳工技术能力平平，做了1年的时间，计划逐步换技术好的，但后来招的钳工平均每位做了1个多月就离职了，工资也是偏上的，前前后后，差不多招有8+位了；其次就是两班倒的岗位，很难招聘，几乎不接受上夜班，夜班补贴55/天/人，还是一直招不到人；再一个就是，品质主管/经理，流动也是很大，从去年11月开始到现在换了4位，而且招这些岗位的年龄要求不能超过42岁。
缺乏系统人力管理，生产人员缺乏好技术和生产管理，品质负责人需要稳定。
昨天老板聊了很多，销售出身的老板明确提出三大核心问题：
1、管理层均从基层晋升，缺管理能力与认知，部门沟通不畅，遇事全找老板决策；
2、技术岗因参数要求精细，需要上夜班，难招聘，且资深师傅不愿带新人技术也不高，导致产能跟不上订单，品质也差。
3、招聘储干要求本科学历，来培育人才，但要上夜班，很难招聘到位，同时又要解决钳工招聘难。
现在公司职位我是人事主管，老板让问我如何解决这些问题，我该从哪些角度来梳理呢？如何来解决？
HR小树苗 2025-09-19 16:10 回复 赞(0) 10楼
1.钳工离职率高的问题。先深入诊断下离职原因是什么，是薪酬、发展、文化、氛围等哪些方面出了问题，找到问题才能解。
2.管理层意识缺乏问题。你作为HR，可以开设干部上岗培养计划，对新晋升管理者进行管理知识的培训，并计入考核（否则推不动）。
3.部门沟通不畅，是什么导致的，小公司还沟通不畅，是不是存在利益纠纷？找到问题后和领导共识好，以后扯皮的问题再上升到老板就让老板骂他们，骂几次就老实了
4.技术岗难招聘问题。行业里都是上夜班吗？如果都是的话为什么你们招不到，原因是什么，是薪酬、发展、文化、氛围等哪些方面出了问题，找到问题才能解。
5.师傅不带新人。基于什么原因导致的不愿意带，是不是存在晋升受阻、优化的问题，如果只是薪酬方面的问题，可以设立一个新员工上岗比武，谁带的徒弟好，就给谁额外的激励以及放在当年绩效里。
6.储备干部得高薪、好发展待遇才能招到人，不仅仅是上夜班的事。
所有的问题出现的时候，先做深入的诊断，找到问题根因，再根据企业实际情况去解。
群道 2025-09-18 16:45 回复 赞(0) 9楼
这位人力主管的压力蛮大的，但是遇到问题我们需要静下心来分析一下，我觉得大家的建议都很好，可以借鉴一下，我之前也遇到类似的问题，一起分享一下：
1、总是招聘留不住人的问题：那我们要分析一下根本原因是什么？本来就难招再留不住，那我们人力的工作就没有结果，反而增加了公司的人力成本。
（1）能力平平的人留住，计划换技术好的：这部分是我们解决了0-1的问题，但是1-2怎么解决？对方知道你们要换掉他们，他们为什么给你好好的带新人？教会徒弟饿死师傅的道理他们也清楚。所以我觉得这个地方在于你们的管理机制需要调整，怎么想办法能让他们愿意带人？怎么让这3位钳工的领导上心去用好人是关键；
（2）大家不愿意上夜班也是人之常情，为了身体或者着重考量某些内容也是有的，那夜班与白班你们给出来的待遇除了55元补贴还有什么？比如晚上是不是可以加个餐、提供休息室或者按比例奖励休假机会？
（3）年龄限制没有大的必要，都没有人限制必要的年龄徒增枷锁。可以适当放开，招聘到你认为优秀的再带给老板面试也许也是解决的一种方式。
（4）我同意大家的说法，你说的招聘几个人，招聘数量的来源依据是什么？肯定在于工作配置及部门的需求，那混乱不达标的工作结果怎么评定人员需求量呢？那就先把SOP梳理出来，再结合订单量、岗位需求情况进行岗位画像及人物定位，比如这些钳工在哪些地方能找到？有没有竞品企业可以直接去挖？或者联系猎头定向招聘等等。这样让部门配合我们去招聘，支持力度会更大一些。
（5）我也遇到过，老板说我们给的工资低吗？为什么不能全部招聘本科的人员呢？能也不能，看岗位、看工作内容、看匹配度。技术人员，大专、高职院校毕业的就很快上手，为什么必须要招本科的呢？我们曾经一个研发岗位招聘了6个人，最后只留下1个人，这样情况是很不乐观的，所以就调整应对策略。我们建立一个基础岗位的人才池，所有人员进来边工作边培训边考察，结合不同人的脾气性格、工作胜任情况以及个人发展意愿进行定向培养。。。我们目前各个中小的组长都是这样培养出来的。但是这里是需要资金支持的，过程是需要规划的，时间是需要设定的，目标是大家都很明确的。
泛泛而谈zx 2025-09-17 12:00 回复 赞(0) 3楼
第一个问题：管理层是否有被真正有权利（权责明确之外，如果老板认为这些人做的决策都是SB推到重来，那么只能在换管理和抱怨中不断螺旋循环），其次是管理者是否有能力（是否知道会做管理，是否熟悉管理相关体系知识，都不会就只能安排培训或换会的人来），最后是管理者是否有意愿（把管理决策纳入管理者考核当中，权限内搞不定需要老板决策或越级汇报的扣考核金）；
第二个问题：对比市场同行薪酬福利水平加码并加大招聘力度，师徒制是否有给到足够的激励、可以考虑把人才培养作为管理者和技术师傅加薪或晋升的考量因素，产能方面做好测算出台对应激励措施，提高效率实现双赢的老板是很喜欢的，品质问题要追责到位并做好检讨及培训防止重复出现，甚至改变计薪模式以合格产品的数量为计薪标准或把品质指标纳入生产人员薪酬核算考量。
第三个问题：招聘类似第二个问题，关于储干大学生的培养要做成体系，有计划有途径不然浪费表情老板还特别不爽你。
一半是海水一半是火焰 2025-09-17 11:09 回复 赞(0) 2楼
1.当企业发展后，原有的中高层有些确实无法胜任公司新的要求，公司要下决心换掉，如果顾及人情世故，可以放在他可以胜任的岗位，千万不要在核心岗位，不然就是公司最大的阻碍；
2.招聘的问题，尤其是高端技术人才，确实比较难，公司要肯花大价钱，与产出比，那点人力成本完全可以接受；
3.人才梯队要有的，那是未来的规划，一定也有阻碍，一点点推进吧。
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