各位HR前辈，我是新接手HR经营工作的小白，这块职能也是在发育中，过往在制定组织绩效指标的时候，都是老板关注什么，各个模块自己去制定一些组织绩效指标，而且会考虑各个事业群达标情况去修正，这样就造成以下几个问题：
泛泛而谈zx 2025-09-10 14:28 回复 赞(1) 6楼
做组织绩效是挺难的，因为既要关联公司战略落地与达成，又要关注各版块利益要求，是一个团队的工作，是利益分配的重要谈判。
1、指标大方向或主要由战略拆解过来，基本能够承接就可以了，而且老板关注的作为指标也无可厚非；
2、同1的说明，即使是HR的组织绩效不一定按四个维度全部都考完整，选择指标并非大而全，重点还需要考核与目标或要求存在差异的指标，已经完成达到标准或者提升不会太大作用的指标可以剔除。
3、作为HR,如果你想着由你去平衡各单位的指标基本没戏，平衡指标是整个项目组或高管的事，除非你对公司业务真的手拿把掐，跟公司定好各个一级单位的指标，一级单位往下的指标就要发动一级单位领导参与进来设定。
4、至于按现状达成情况测算指标的分值在哪个标准就重点看公司的考量的，如果想要有大的激励就把现状设置为100分，超过的给与加分，把奖金的系数加大到1.1-1.3，甚至是1.5或2.0.
bob1111 2025-09-08 18:34 回复 赞(1) 5楼
前几天的问题了。说下个人理解，不一定正确。1.指标拆解从战略和经营计划拆解本无错，但太文字假大空。战略如果不能描述就不能衡量，如果不能衡量就不能管理。需要明确公司下年度具体的各项经营指标，如营收，利润，市占率，原材料采购成本等等。但多数中小企业做不到每年的市场调研和年度经营计划分析，所以，中小企业按照老板要求，明确各项经营指标也没有错
2.人力的绩效指标，大的方面可以从公司的年度计划分解，如招聘数量，成本控制，细一些的可以从职能工作设定，如各模块工作需要达到的具体任务。另平衡积分卡方法下有财务，客户，内部运营等层面，不知道这个效能是指什么。
3.第三点不好回复。虽标准化绩效管理下指标体系设计有具体各种方法，也有很多书籍解释战略分解，指标设计，但怎么平衡，或各项指标的权重，是没有统一标准的。一般是根据重要性人为地协商确定
jasons8877 2025-09-05 16:36 回复 赞(1) 2楼
绩效这个东西尽量不要触碰
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