仁丹 2025-04-28 14:02 回复 赞(0) 9楼
看贵公司绩效指标从哪里来？
如果是公司经历了SP、BP规划，管理层已充分共识，那么基于规划生成的年度重点目标和重点任务基于就是绩效指标的来源了。HR需要做的一方面确保分解下来的目标各部门都领取到位了，也要组织并推进横向协作部门的指标是互锁的，否则各部门各自为战内耗增加了，对于战略目标的实现一定是大打折扣的。比如研发人员不仅要关注产品的性能，也要和营销互锁客诉率的指标，以此牵引研发的产品市场导向，客户导向。绩效指标明确后，做好过程跟进、进程呈现和结果反馈。综上，绩效指标为从上到下和从下到上相结合，HR更多的是组织 协调 监管 的功能；
如果是老板已经定了目标，且没有调整的空间，那么HR制定或者部门制定就是执行的问题，HR根据老板要求制定部门确认，或者部门根据老板要求制定HR审核，都是操作层面的事情，根据常规的分工和管理权限操作就可以。
无论哪种方式，指标的第一责任人一定是部门负责人，HR不能也不应该越俎代庖。而审核权是否在HR，一看HR是否真正了解业务，能不能发挥审核的责任，二看HR在公司的地位，能否获得审批的权限。权责对等原则，权力越大，责任也一定越大。
枭戾 2025-04-25 16:54 回复 赞(1) 6楼
绩效指标的制定通常是 HR 与业务部门协同合作 的结果，核心逻辑是 “业务主导制定，HR 把控框架与合规性”。各部门需基于公司战略、自身职能及岗位要求，制定贴合业务实际的具体指标（如销售业绩、研发效率等），并细化目标值、考核标准及数据来源，体现专业性与落地性；HR 则负责搭建绩效管理体系框架（如考核周期、工具模板），审核指标是否承接公司战略、逻辑是否科学合理、流程是否规范，确保指标既聚焦业务痛点，又服务于整体战略（如避免部门目标与公司战略脱节）。过程中，双方需通过战略分解、部门草拟、HR 审核与协同优化、共识定稿等环节，实现 “业务懂什么就考什么，公司要什么就审什么”。此模式既避免 HR “一刀切” 导致指标脱离实际，也防止部门 “各自为政” 引发战略碎片化，最终通过双向共识确保指标既贴近业务需求，又推动公司目标落地，形成 “业务精准定义做什么，HR 保障做正确的事” 的高效协作机制。
bob1111 2025-04-25 14:40 回复 赞(1) 4楼
这个问题是好问题啊。侧面考察出了人力在公司经营过程中的地位和作用。个人观点，可能有纰漏。
可以是人力主导，可以是业务主导，可以是领导指派。这么表述是因为不同类型公司，公司老总认识及权利下放和各部门负责人在公司管理中的权力地位都关联绩效管理的主导权。中小民企多是领导指派型绩效管理，人力牵头组织。体系化管理的公司，人力在绩效管理中参与度不同，除了专业方向的提供可参考绩效指标库，提供战略维度的绩效解码，也可以人力主导，会同部门共同制定指标。
但人力参与程度不同，承担的责任和风险也不同。之前在这问答区回复，个人经常提到一句人力圈潜台词---做绩效，可能还没来得及落地推行就把自己给推没了。大白话解释是，做绩效大概率会动别人的奶酪，而动奶酪比动灵魂要难。不知道这么表述，楼主还希望人力主导绩效管理吗
题外话，其实绩效指标的制定是绩效管理各环节中最简单的那环，考评人和被考评人坐下了来都认同的指标就可以，但就是最简单的事做起来却难，因为背后都是钱
一半是海水一半是火焰 2025-04-25 08:54 回复 赞(1) 2楼
HR为主导，充分领会老板意图、公司战略方向、并征询业务部门意见后确定，再由公司审批。
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