今天接到一个视频面试，面试官问了我几个很专业的HRBP问题，回答的不太好。借此发现短板，想提升自己。
由于工作经历和行业的原因，无法真正接触到HRBP的专业性工作，想往这方面发展，老师们有什么好的建议吗？
文图 2024-08-19 15:09 回复 赞(0) 13楼
做BP其实并没有那么简单。做的好年薪百万，做的不好的就是个人事专员。那么，如何做好BP呢？做好这个岗位的共工作就要先确定BP的核心目标是什么？这个方面有3个点，一是维持业务的正常运转，就是缺什么补什么！缺人补人，缺能力补能力，缺制度补制度。二是促进业务的进一步发展，在原有的基础上如何通过人力资源手段让业务进一步发展？三是推动业务的转型升级，如果企业需要转型变革，你应该如何在转型中做人才匹配。一般人都在第一点的最基础层徘徊，能做好第一点又能在第二点上有所成就的，这个BP就可以超过市面上90%的BP工作者。想要向BP方向努力，可以找我，本人做BP十多年，可以给你做私人定制的培养计划。
王千帆 2024-07-25 09:09 回复 赞(0) 11楼
如果是想要往BP方向发展，建议先了解BP的理论知识，有很多书籍可以借鉴。然后可以基于自己目前的工作做下分析，可以三步同步推进：
1.现有工作有那些是可以深度挖掘，作为项目深耕，且与BP工作内容是类似的。（比如，员工关怀，绩效推进。。）先从现有的，工作能做的角度入手，带入BP思维，把东西做深，获得项目经验；
2.关于BP其它业务，可以通过学习进行思路的扩展。专业的面试官，一定在正式面试的时候有细看过您的简历，也一定知道您并不符合100%BP画像，但为什么还会面试呢，有可能是希望，这个人“有一定的BP”思路。 所以面试回答的时候说，我没有实际操作过，但是如果是真正遇到，我会怎么怎么做。这样可以体现您在BP知识方向的学习能力和思维高度；
3.个性动机，好的BP一定是业务能力很强，是助力也是判官。 也需要做一定程度的个性评估。
另外，以现在不同行业对于BP的要求，其实很多公司做的都不是完整的BP，而是会根据公司实际情况做调整，BP可以探索学习，但了解自己的求职优势，职业定位，有效甄别企业对于人力资源的需求是否与自己的能力匹配，也是很重要的。
思路希望能够帮到您。
藏龙卧虎的椰子 2024-07-24 11:29 回复 赞(1) 9楼
上次在一个群里看到的讨论，供你参考：
近期一则消息，讨论热度很高，
“7 月 4 日，据“大厂青年”消息，有赞内部宣布阶段性取消 HRBP 岗位，所有 HRBP 未来一周内完成内部转岗，向业务负责人汇报，且必须正式、真正做业务的工作内容，不再做人力资源相关工作。此外，公司不再设置“组织成长部”，仅保留“人力资源管理中心”
一石激起千层浪，有人说是HRBP没有发挥应有的价值而被取消，也有人说是有赞经营压力太大，所有和业务不相关的岗位都要裁撤，这是降本的一种方法。但其实，对于HRBP的争议一直就有很多。部门老大说“不懂业务，何为伙伴，上边派下来的监工吧”；业务部门说“没看到做出什么成绩，比业务工资要高出这么多”；HRBP又说“除了干招聘还能体现点价值，其他都是打杂的，而且啥都要干” 。2024年下半年了，市场经济的状态不容乐观，各家企业举步维艰，在这样的情况下，HRBP们迫切希望自己的岗位可以持续创造价值，并可以稳固职场地位。各位HR大咖们，
1、你们认为HRBP创造的价值可以体现在哪些地方？
2、对于当下经济状态下，HRBP的工作倾向上有哪些建议？@所有人
丽格盟动&李丽Lisa&猎头职业规划:
欢迎大家畅所欲言，社群的宗旨是共享、共创、共同成长！分享没有对错，只代表观点@所有人
大邓邓:
扎心啊。分享一下个人观点：
1.HR专业与业务的融入，比如在招聘上如何更精准、培训内容的设计上与业务的融合，从课程到内训师，薪酬上体现业务上各岗位之间的贡献差异等
2.工作与业务的融入。在工作心态上，保持专业独立性的同时，与业务老总的信任关系的建立，从日常会议的组织、活动的安排、员工的关怀等
3.定位上的清晰。HRBP要对自身的定位有清晰认知，一方面尽可能发挥专业价值，另一方面要理解业务工作的场景与卡点，在状态上即有专业引领又体现到服务的保障，要把握住平衡
万兴集团黄金:
曾经有个老师说，在安徽做HRBP没有做的特别优秀的。HRBP的价值在于自身是否够专业，纵横沟通和向上管理上。企业上升期HRBP有价值，裁员企业谈不上了，裁人都来不及。
飞翔:
HRBP作为业务合作伙伴，聚焦的点应该是对业务的达成，但非业务出身的HR对于业务的理解和问题的解决更多会集中在招聘和服务的功能，反而业务出身的转BP岗的话会更符合部门岗位设置要求，在完成基础性人力工作的前提下同时具备独立和配合完成业务的能力，这中情况会更符合业务伙伴的意义
云曦:
具备独立和配合完成业务的能力，是指需要具备做业务的专业能力？
Maggie:
一、HRBP 创造的价值体现：
从间接促进价值实现，向前进一步，无限接近直接实现价值
1，招聘配置：量化&质化&时效，首要保证关键职位有匹配的人在线作业与产出。
输入：深入业务，把握编制和画像。基于组织效率需求，确定招聘配置
过程：招聘成本核算（考虑时效的成本核算）、招聘质量把控（不做传声筒，达到对人选60%以上的匹配率后再推进复试），为业务节约时间成本与精力成本。
输出：人员按时到位后，适应融入跟进、辅导快速成长、能够产出。
2、学习并转化为基于业务端的培训，并非为了培训而培训。
3、根据业务发展与变化，实时组织、流程优化，支持、提升业务执行过程中的组织沟通与流程效率
4、人才梯队与发展，继任计划.....
5、薪酬与绩效设计.....
6、团队氛围营造与文化留人....
7、完全参与业务运营，摒弃“与人资无关只知情就可以了”思想，如果有可以，担当运营
不用完全去陈出新考虑新人力资源什么模式，无论传统模块还是三支柱模型管理，都有可以基于业务、取焦业务的开发点和执行点。一个团队，总要有人去操作以上这些业务，但是绝不到纯职能思维，比如：一年一次组织架构设定、一月一次....固定官僚模式。 业务领导，只要能帮助到他，人资就不是一个边缘职位。
二、HRBP工作倾向：
基于企业发展和业务需求的【人效管理】。因为制造业出身，始终秉持，最好的解决方案是在一线现场，而不是坐在办公室里创新思维和闭门造车。
飞翔:
在诸多情况下，市场或业务的老大期望得到是既能又能的选项，同样在业务开展过程中，最终价值的实现也是业务从对接到落地的转换，业务最终达成会成为团队中任何一个人的价值所在，其中也包括尴尬的BP岗
仕超:
作为新人，之前在地产人力资源中心干了3年，后来转岗去营销中心做了2年的HRBP，分享一下自己的观点
总体而言，HRBP这个岗位就是很尴尬和很难受的，个人的晋升、调薪，甚至生死，取决于两条线，人力资源老大的业务管理，业务部门老大的日常管理，任何一方都不能得罪，HRBP如何在两者中间取得平衡，太重要了。
一、HRBP又区分为两种，第一种是先在人力资源中心干，后来内部调岗至业务部门做HRBP的；另一种是直接招聘入职即为业务部门HRBP的。
二、第一种HRBP相对于第二种来说，工作推进会相对快一点，因为在人力资源老大的心智中已经得到了认可，甚至是心腹；但是对于业务部门老大来说，他会觉得这是人力安排人过来监督我的，这种类型的HRBP，如何开展工作，我的亲身体会：
1、融入到业务中，进入业务部门后，先深度了解和学习业务，不出台任何东西，空杯心态；
2、在刚开始进入业务部门后，不可避免的像案例所说的，要做一些杂事，做一些别人不愿意做的事情，而且要做的漂亮，让业务老大认可你这个人，然后他才能认可你后期出台的政策；
3、熟悉业务后（含访谈关键岗位人员），分析业务部门在人员方面的痛点、痒点及卡点，要与业务部门老大沟通，我的作用是帮助业务部门实现人效最大化的，这也是业务部门老大所关注的（有些公司的业务部门绩效平衡计分卡考核中，人才层面就有人效考核的指标），利益趋同，思维才能统一，先让业务老大支持我们，这一点很重要，然后从人才、机制层面发力。
（1）人的层面，该替换人就替换人，该补充招聘就补充招聘，为什么有些老大不敢替换业绩差的人，因为他觉得招不到，或者招聘没有那么快，这个时候，就需要寻求人力老大及人力伙伴的支持，不是单兵作战；有的老大是好人，不愿意优化人，那就建立人员的内部淘汰机制，领导是有情的，但制度是无情的。
（2）机制层面：包含业务部门的培训、绩效考核、奖励、晋升机制的问题，要让业务部门人员看到你来了以后，大家的确有盼头了，给大家带来了好处，也就是解决了票子、面子及位子的问题（当然在不违背公司整体原则的前提下），培训解决的是人才的会做问题，票子、面子及位子解决的是人才愿意做的问题。
三、第二种HRBP，其实压力是最大的，要同时取得业务部门老大及人力部门老大的信任，这一点太难了，
1、如何让取得业务老大的信任，我觉得和第一种的是一样的；
2、如何取得人力老大信任，这个就是涉及多汇报，用专业来征服人力老大了（因为没有切身做过，希望其他人进行分享）
四、HRBP的工作倾向，我觉得还是HRBP自身的工作价值的问题，能不能给业务部门带来价值，若能带来了价值，就是流水的业务部门老大，铁打的HRBP
丽格盟动&李丽Lisa&猎头职业规划:
@张仕超-安徽志虎达 可以分两条发再一遍，这个看不全
丽格盟动&李丽Lisa&猎头职业规划:
显示不全
仕超:
作为新人，之前在地产人力资源中心干了3年，后来转岗去营销中心做了2年的HRBP，分享一下自己的观点
总体而言，HRBP这个岗位就是很尴尬和很难受的，个人的晋升、调薪，甚至生死，取决于两条线，人力资源老大的业务管理，业务部门老大的日常管理，任何一方都不能得罪，HRBP如何在两者中间取得平衡，太重要了。
一、HRBP又区分为两种，第一种是先在人力资源中心干，后来内部调岗至业务部门做HRBP的；另一种是直接招聘入职即为业务部门HRBP的。
二、第一种HRBP相对于第二种来说，工作推进会相对快一点，因为在人力资源老大的心智中已经得到了认可，甚至是心腹；但是对于业务部门老大来说，他会觉得这是人力安排人过来监督我的，这种类型的HRBP，如何开展工作，我的亲身体会：
1、融入到业务中，进入业务部门后，先深度了解和学习业务，不出台任何东西，空杯心态；
2、在刚开始进入业务部门后，不可避免的像案例所说的，要做一些杂事，做一些别人不愿意做的事情，而且要做的漂亮，让业务老大认可你这个人，然后他才能认可你后期出台的政策；
仕超:
3、熟悉业务后（含访谈关键岗位人员），分析业务部门在人员方面的痛点、痒点及卡点，要与业务部门老大沟通，我的作用是帮助业务部门实现人效最大化的，这也是业务部门老大所关注的（有些公司的业务部门绩效平衡计分卡考核中，人才层面就有人效考核的指标），利益趋同，思维才能统一，先让业务老大支持我们，这一点很重要，然后从人才、机制层面发力。
（1）人的层面，该替换人就替换人，该补充招聘就补充招聘，为什么有些老大不敢替换业绩差的人，因为他觉得招不到，或者招聘没有那么快，这个时候，就需要寻求人力老大及人力伙伴的支持，不是单兵作战；有的老大是好人，不愿意优化人，那就建立人员的内部淘汰机制，领导是有情的，但制度是无情的。
（2）机制层面：包含业务部门的培训、绩效考核、奖励、晋升机制的问题，要让业务部门人员看到你来了以后，大家的确有盼头了，给大家带来了好处，也就是解决了票子、面子及位子的问题（当然在不违背公司整体原则的前提下），培训解决的是人才的会做问题，票子、面子及位子解决的是人才愿意做的问题。
三、第二种HRBP，其实压力是最大的，要同时取得业务部门老大及人力部门老大的信任，这一点太难了，
1、如何让取得业务老大的信任，我觉得和第一种的是一样的；
2、如何取得人力老大信任，这个就是涉及多汇报，用专业来征服人力老大了（因为没有切身做过，希望其他人进行分享）
四、HRBP的工作倾向，我觉得还是HRBP自身的工作价值的问题，能不能给业务部门带来价值，若能带来了价值，就是流水的业务部门老大，铁打的HRBP
仕超:
收到，社长
丽格盟动&李丽Lisa&猎头职业规划:
Super.Coco:
谁回答我一个问题，HRBP为“什么”负责？
仕超:
个人观点是人效
Henry:
既然叫人力资源业务伙伴，即对人力负责，又对业务负责；但是因为重点在伙伴二字，所以是对自己负责。
飞翔:
通过伙伴的关系，更好的配合业务做好人力的工作，按照岗位的分工，个人理解为人力负责
万兴集团黄金:
但你们不是平等的
拖刀:
对自己负责这个话有点虚
万兴集团黄金:
真虚，哈哈哈
风车:
HRBP不能孤立的看，要从企业三支柱体系是否完善，SSC和COE是否具有高度的专业性和支撑性来支持BP的工作，很多企业为了设置BP而设置，而不了解设立的意义在哪里，如果相关体系都不完善，而让人资的同学直接切入业务，这就是强人所难，大概率也是两头不讨好。
六月:
没从事过HRBP，但经历过一次面试，人力总筛选简历时，筛选的是HR经验丰富的人，但是业务总面试时，问的是非常专业的业务问题。突然意识到：这个岗位到底要干什么，需要找什么样的人，业务总和人力总并没有达成统一。在这样的情况下，就开始招聘了
拖刀:
并不是没达成统一，而是这个职位有不同的能力要求
六月:
那为什么不在简历筛选时，就筛选有业务背景的人呢
拖刀:
这个职位既要懂人力资源，也要懂业务
所以有的公司是直接从业务部门转职去做人力资源Henry:
我是觉得不需要纠结和在意到底为谁负责，而是区别hr和bp所需要具备的能力和要求不一样，但既然都属于hr的范畴，企业发展的不同阶段需要hr适配业务形态和义务发展阶段，适配团队土壤、业务搭档的风格。不能简单的把bp分成管控职能和服务职能。
拖刀:
如果直接筛有业务背景的人，这些人往往是直接选择业务岗
拖刀:
有业务背景的人往往是选择业务管或者和业务相关的岗位，而不会跨领域去做人力资源
六月:
但是要求人力懂编程，这招聘也难搞，所以那个岗位好像挂了很久
拖刀:
是懂一些编程的基础吧？不需要多么精通
六月:
如果要求专业背景，其实是应该从业务条线里选人，然后到人力培养一段时间，再回到业务去。从人力口切入，还是蛮难的
拖刀:
的确有公司是这么培养的
六月:
问题在于，人力总的招聘和筛选简历时，并没有关注到专业这一块
拖刀:
有可能是人力总也不懂这块的专业
所以专业问题交给了业务总拖刀:
不定期的拉几个人过来面试，让业务总理解这个岗位多难招
六月:
从HR的角度出发，招聘岗位首先也应该和需求部门沟通，确定岗位要求啊
拖刀:
对外公布的Jd上面
有没有业务方面要求的叙述？
六月:
毫无专业背景的简历，会被选去面试，您觉得呢
拖刀:
走过场
万兴集团黄金:
不得不承认这个岗位很难干
六月:
而且这是多年前的事儿，那个时候，还没有像现在面试邀约考核，虚假面试这些
拖刀:
你可以反问他们公司对bp这个职位的支撑、整个体系的情况
拖刀:
很多公司没有三支柱，只有一个hp外招
六月:
没必要反问，还是个大公司，内部都没搞清楚要什么，招进去也难长久
拖刀:
bp
六月:
面试官在面试候选人的时候，其实候选人也在面试企业。
bob1111 2024-07-23 19:10 回复 赞(0) 7楼
个人从反面说下bp的短板吧。1.没有人力的权限，也做不来业务的主。bp在人力部门没有决策的权利，职务上受总监或部门总领导（话说他们比bp更了解业务），bp也没有业务参与及管理职权，不懂业务，（懂业务了，那直接做业务工作，比bp还吃香，不比受人力和业务双头管理香吗）
2.公司的岗位设置和期待不规范。bp我们都讲是三支柱模式中的设置之一，本来是三支柱，各司其职，bp是连接端，配合coe和ssc，但到了公司多是只见bp,不见其他，bp负责了三支柱的所有工作。
3.bp怎么做好业务的伙伴，做好人力的触角，个人没有看到标准模式，也希望后续同仁继续指导。
记得之前也到附近一家大公司应聘过bp,当时和人力的负责人请教，bp到底是有懂人力来做较好，还是懂业务的来做较好，现在个人还是没有理清楚
敬畏生命good 2024-07-23 17:31 回复 赞(2) 5楼
你好，从我自己的经历给你一些建议：
一、自己通过网络、培训多去学习一些和HRBP的相关的理论知识和实践案例，学完之后自己可以根据目前的工作反思，如果放在目前的工作环境中，按照HRBP的思维，应该怎么开展工作，学习的主要目的首先是了解知识，然后是消化，再次是思考，最后要做出改变；
二、当自己在HRBP方面有了一定的知识储备和一定的思考后可以考虑在招聘网站上找BP相关的工作，每次面试完之后记得复盘，仔细思考在实际工作中各家公司对BP这个岗位的定位、职责和具体的要求是什么，再结合自己的实际内化总结经验教训面对下一次面试。建议在选择公司的时候也稍微做下背调，了解该公司三支柱的运营成熟度，如果有机会选择，最好找三支柱运行3年以上的公司，这类的HRBP一般来说有比较专业的职责和要求，学习机会比较多。如果有机会面试并有意向进入此类公司，从个人长远发展的角度考虑，可适当降低自己的薪资标准；
三、BP最重要的一个能力是业务理解和支撑能力，业务成功HRBP才会有成绩。所以建议您在确定自己要往HRBP方向发展前，可以在现有的平台多去了解业务，看看自己是否真的适合之歌岗位。最直接的做法就是可以找现在公司的中基层管理者、核心骨干去沟通访谈，了解他们目前业务的状态，业务存在的问题，从BP角度出发，怎么帮助他们解决问题，这是BP最核心的能力和价值所在。
老陈聊人资 2024-07-23 17:21 回复 赞(3) 4楼
转向人力资源业务伙伴（HRBP）领域是一个值得探索的职业发展方向，尤其对于那些对人员管理、组织发展和战略规划感兴趣的人来说。即使你目前的工作经历和行业可能没有直接提供相关经验，但你仍然可以通过以下途径来增强你的HRBP技能和知识：
教育与培训：参加在线课程或专业培训，考虑获取相关的认证，这些认证可以证明你的专业知识。
阅读与研究：
阅读HR领域的书籍和期刊，了解最新的趋势和最佳实践。
关注行业领导者和专家的博客、社交媒体账号，加入专业论坛和讨论组。
实践经验：
尝试在当前工作中承担更多的人力资源相关任务，比如参与招聘流程、员工关系管理或培训项目。
寻找志愿者机会或兼职工作，这可以帮助你获得实际的HRBP经验。
如果可能，请求在你的部门或公司内部进行轮岗，以获得更全面的业务视角。
建立网络：
加入专业组织和协会，参加行业会议和活动，与同行交流，建立联系。
与已经在HRBP岗位上的人士建立导师关系，他们可以提供宝贵的指导和建议。
自我反思与持续学习：
定期评估自己的技能和知识缺口，制定个人发展计划。
保持对新技术和新方法的好奇心，如AI在招聘中的应用、远程工作的管理策略等。
记住，转型到一个新的职业领域需要时间和耐心，关键是持续学习和积极寻求机会。祝你在HRBP的职业道路上取得成功！
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