各位老师， 公司最近比较动荡，先后离职两位老员工一个新员工， 老员工离职是一个部门管理出了问题， 离职A员工和B员工离职面谈都反应其主管不作为，阴阳脸 ，没能力 没有办法帮助到他们，看不惯他做事，让人家看明白的圆滑，例如，门口说话，说别让领导看到，出去点餐永远 不点 怕点贵了 领导不高兴，背地里说公司坏话，提意见让员工提等等，问他的时候他没关系，现在这个部门唯一的主管，我们是创业公司，发展三年，去年挺好，今年开始有这样的问题，作为负责人我应该怎么处理，那两个老人已经离职了 ，今天这个主管没来，现在他组里一个老人两个新人， 怎么办 谢谢
王千帆 2024-08-08 11:08 回复 赞(0) 9楼
看起来是比较主观的评价呢。
楼主的岗位角色是什么呢？ 如果是HR，建议先了解离职员工的情况，然后确认老板的想法。
如果公司管理者的价值观，是正向合理可解释，那可以进行项目计划，比如，员工面谈辅导，调查，进行详细原因分析，进行解决方案提出，让公司支持后进行方案落地（从人员管理、培训、员工关怀，刺头员工解决的角度）
如果公司管理者有特殊的要求，比如，对主管的认可度过高，或者觉得离职员工在能力价值观上与公司不符，离职不惋惜。判断公司对此事和关键人员的态度。 进行情况了解并服从。
行动的角度，其实可以和这位领导聊聊，看他的处事风格管理想法，不排除有德不配位的领导，但如果公司挺领导，那就找出这位领导的亮点，另外在团队管理的角度，做好员工关怀，心理辅导和建设。
不会有完美的公司，也不会有完美的领导。还是需要做一些权衡博弈的。
王千帆 2024-08-08 11:08 回复 赞(0) 8楼
看起来是比较主观的评价呢。
楼主的岗位角色是什么呢？ 如果是HR，建议先了解离职员工的情况，然后确认老板的想法。
如果公司管理者的价值观，是正向合理可解释，那可以进行项目计划，比如，员工面谈辅导，调查，进行详细原因分析，进行解决方案提出，让公司支持后进行方案落地（从人员管理、培训、员工关怀，刺头员工解决的角度）
如果公司管理者有特殊的要求，比如，对主管的认可度过高，或者觉得离职员工在能力价值观上与公司不符，离职不惋惜。判断公司对此事和关键人员的态度。 进行情况了解并服从。
行动的角度，其实可以和这位领导聊聊，看他的处事风格管理想法，不排除有德不配位的领导，但如果公司挺领导，那就找出这位领导的亮点，另外在团队管理的角度，做好员工关怀，心理辅导和建设。
不会有完美的公司，也不会有完美的领导。还是需要做一些权衡博弈的。
老年人大叔 2024-06-20 10:24 回复 赞(0) 3楼
如果这件事发生在我的身上
1、首先我会先对该部门的一位老人，两位新人，进行一下员工访谈，面谈内容从组织部门氛围，文化，辅导带教，以及对部门发展建议和领导评价等方面，来了解一下部门真实情况和上级情况。
2、其次，再和兄弟部门以及职能岗位与该主管同级的员工进行访谈，了解一下，该主管在其他平级人员的评价如何，了解是最近一两年这样还是入职以来一直是这样的工作风格。
3、还要去了解该组的绩效，工作成果以及项目完成情况，从该主管的岗位职责上进行考量，看是否能保质保量完成工作。
4、然后和该主管进行面谈，从组里离职率较高入手，先肯定，在提管理方式，提企业价值观，提创业公司力出一孔，提减小内耗，最后从专业角度给出管理意见和管理方式方法等。
5、最后没有什么改变的话，你把前面掌握的情况，然后和老板进行交流，这种情况老板是否清楚，老板的意见是什么，如果老板放权让你进行处理，那你就可以按照流程进行解除劳动合同了。
上林 2024-06-20 10:23 回复 赞(3) 2楼
1、你是什么负责人，负责什么业务，跟这个部门有隶属关系吗？如果说你是人事的负责人，现在要办的就应该是招聘，你说的在离职面谈中离职员工反映的其主管的问题，跟你又有啥关系，主管上面没经理吗，经理上面没老板吗，你们公司的组织架构支持你跨部门考虑怎么办吗？
2、作为一个创业公司，三年时间，不能算历史悠久，公司里的人际关系应该也没复杂到无法了解的地步，我们假设说离职员工反映的情况都对，那么问题就来了，一个没能力，私德又不好，人品又差的人，是如何当上部门主管的呢，他的上级领导或者老板怎么早没发现这个“叛徒”。如果需要员工通过离职来“以死明志”，传达如此重要的信息，那么公司的问题可能远比现在你操心的要多。
3、看事情我们当然不能偏听偏信，离职员工对原上司能有什么好话呢，这个大家都应该明白。那么根据对员工离职面谈所搜集到的信息，如果是人事部门负责人的话，是可以进一步的对当事主管平时的一些行为进行调查核实，这个工作其实并没有太高的技术难度，重点在于，调查完了你想怎么办，也就是你提出的问题本身。我们来做个分析，然后你自己决定要不要继续跟进，首先，挽回离职老员工。这几乎不可能，好马不吃回头草，但凡人家还有留下的心，这些事就不会离职后再讲。第二，对查证的主管的问题进行批评教育或者加强培训吗？我觉得没用，老话讲，江山易改本性难移，想纠正一个人的行为脾性，除非你是公检法。第三，与老板沟通撤换主管，那么这时候你要考虑的就不是你调查的结果是否足够支持你提出撤换主管的建议，而是老板是否会觉得只听你的汇报也是偏听偏信，因为正常来讲，一家小公司，在人员不多的情况下，其实从老板的角度看每个人都是看的很清楚的，一个人即便周围的人都对他有意见，但只要他还在那个位置上，就一定有他不可被替代的原因，所以你认为，在这件事上来说，你看懂了，老板没看懂的概率有多大？第四，还有一种更大的可能性，经过你的调查，你最终可能会发现，员工说的不全对，主管做的不全错，折腾一气之后，最后的结论可能就是一笔糊涂账。
最后说一下如果是我，我该怎么办。第一，抓紧时间招聘，把空缺的编制补上。2、安抚部门内现有的两个员工，让他们安心工作。3、联系主管问问为啥不来上班，让他赶快返岗，不要耽误部门业务。4、用相对隐秘的方式侧面多了解该主管的平时作为。5、如果领导问起此事就如实转达在离职面谈中，员工反映的情况（只是转述，不掺杂个人意见）6、如果老板有后续的想法和安排，那就结合你调查的情况协助老板操作。
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