三茅VIP【共读计划】第9期-《人力资源开发》笔记提交

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  筱烟子 2022-06-28 21:58 回复 赞(0) 64楼

  根据要达到目标的不同，培训课程可以分成七类，分别是流程类、过程类、结构类、概念类、原则类、事实类和区别类。这七类培训课程承担着不同的功能，根据企业要解决的不同问题，可以选择在七类培训课程中选择一种或几种类别的组合。
  
  第一，流程类培训课程
  
  流程类培训课程的内容一般是完成某项任务的步骤，例如完成某任务需要的第一步、第二步、第三步分别应当做什么。这类课程的目的，通常是教会员工某种操作技能。这类课程的评估，通常需要员工实际操作。
  
  像案例中的“如何组装一把椅子“，就应该采用流程类。不仅需要采用，还应当作为本次课程的重点内容传递。同时要在培训课程中设置实操的环节，让该岗位的新员工实际体验操作的整个流程。
  
  第二，过程类培训课程
  
  过程类培训课程的内容一般是某项事物转变所需要经历的过程。过程类和流程类培训课程的不同之处在于，流程类的培训课程是聚焦在操作层面的操作步骤；而过程类的培训课程是某个事物发展变化的过程。这类课程的目的，一般是想让参训人员学习并了解即可，并不一定需要实际操作。
  
  在案例中，如果只想让工人学会如何组装椅子，那么过程类的内容就不需要了。但是，如果你想让员工们了解更多，比如“组装椅子的零件是如何生产出来的”，那么就应当采用过程类培训课程。
  
  第三，结构类培训课程
  
  结构类培训课程的内容一般是对某项事物内部的分类、层级、关系的描述。这类培训课程的目的通常是让参训人员对事物内部整体性和关联性的把握。
  
  在案例中，结构类的培训内容可能需要，比如“一把椅子都由哪些部分组成”的培训课程。因为在组装椅子的时候，该岗位的员工需要了解他组装的椅子都由哪些部件组成。通过对椅子这个产品有整体的概念，能够更容易掌握流程的技能。增加认识后，也能够减少组装过程中的错误。
  
  第四，概念类培训课程
  
  概念类培训课程的内容一般是对某个事物的具体定义。这类培训课程的主要目的是让参训人员能够正确的认识或识别某个事物。比如主题为“什么是椅子”的培训课程，应当采用概念类。
  
  在案例中，椅子的概念类内容可能不需要对组装工人们进行培训，该岗位的员工不是搞椅子的生产研究，只是负责对椅子进行组装，岗位技能不需要知道概念类的内容。
  
  第五，原则类培训课程
  
  原则类培训课程的内容一般是事物运行的规律或当人们要运用某事物需要遵循的普遍规律。这类培训课程的主要目的是让参训人员认识到对某类事物，什么能做、什么不能做。比如“椅子投放在哪，给谁坐”的培训课程，应当采用原则类。
  
  在案例中，原则类内容的可能需要。该岗位员工不需要一些概念层面的原则，但是需要一些操作层面的基本原则，比如椅子投放在公园，大多数是老人坐的，那么在安装的时候就需要坚固一些。
  
  第六，事实类培训课程
  
  事实类培训课程的内容一般是描述关于某个事物的事实信息、发生经过或客观属性。这类培训课程的主要目的是帮助员工认清事实。比如主题为“椅子有四条腿”“是否有高低调节等功能”的培训课程，应当采用事实类。
  
  在案例中，事实类的培训内容可能需要。如果是肉眼可见的事实，就无需培训，但如果有一些细节是常人难以留意，需要提醒注意的地方，就该做一定的培训。
  
  第七，区别类培训课程
  
  区别类培训课程的内容一般是某种事物都有哪些分类，在同样的类别中还有哪一些相似的事物。这类培训课程的主要目的是帮助员工区分事物。比如主题为“椅子都有哪些分类”的培训课程，应当采用区别类。
  
  区别类的内容要看情况。如果该岗位需要组装不同类别的椅子，则需要了解不同产品的区别和组装流程。如果只是组装同一种产品，则不需要。
  
  在一个培训课程中，有可能有这七类培训课程内容中的一类，也可能会有两类或多类的组合。具体的选择方式可以根据培训的目的、课程的时间、参训的人员等实际需要匹配。实务中培训的主要目的是提升职业技能，一般以流程类的培训居多。
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  左小啦 2022-06-28 21:05 回复 赞(2) 63楼

  Day 5

  
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  诸葛无雪70636 2022-06-28 20:43 回复 赞(0) 62楼

  Day7
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  Mercuryym 2022-06-28 20:37 回复 赞(0) 61楼

  DAY4
  真正的精准识别培训需求呢，调查的方法有许多种。
  
  常见的是四种：
  
  第一种，问卷调查。最好是业务部门的专家或者主管一起参与设计问卷；由培训部门主导，多设计封闭式问题。
  
  第二种，一对一访谈。需要HR低姿态量化，细化，明确化的对问题刨根问底，精准识别出真正的培训需求。
  
  第三种：数据分析。是基于对信息和数据的横向，纵向对比，得出培训需求。
  
  第四种：行为观察。是基于对整体行为和局部行为的观察，得出培训需求。
  
  实际上都是一次问题分析的过程，解决知不知和会不会的问题。
  
  在问题分析的过程中，我们经常会用到5W2H分析方法，5W2H分析法即英文单词WHAT（是什么）、WHY（为什么）、WHO（谁）、WHEN（什么时候）、WHERE（在哪里）、HOW（怎么做）、HOW MUCH（多少）。
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  七草馨 2022-06-28 13:19 回复 赞(0) 60楼

  Day5

  
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  皇冠2022 2022-06-28 10:57 回复 赞(0) 59楼

  培训需求调查分析是做好培训的前提，用好5W2H分析法可以很好的进行培训需求调查。在实际的工作中多数采用用问卷调查法进行调查分析，为了更好的进行调查还要结合访谈法进行。因此，培训需求调查要认真的执行，确保培训效果。
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  大宝1500056657 2022-06-28 09:19 回复 赞(1) 58楼

  Day3：
  1、培训经理应该关注的四大产出：
  1.1提高管理者胜任度：推动新晋管理者尽快胜任新岗位的角色要求。
  1.2培养未来领导人：面向未来培养足够数量和质量的管理者。
  1.3促进绩效改善：推动组织解决目前的绩效问题。
  1.4推动战略与变革：助推组织实现战略落地，或者实现文化转型。
  2、管理者的三种技能：
  2.1技术技能：专业方面的技巧
  2.2人际技能：能够与别人协作并且能够赢得別人协作的能力
  2.3概念技能：能够在纷繁复杂的现象中抓住本质的能力
  3、总经理的三项职责：（分为长中短期）
  3.1长期：主要负责为组织制定某些或全部基本目标、方向和优先原则，包括决定应该进入什么行业或开展什么业务以及如何获取关健资源。
  3.2中期：负责决定如何为某业务或某些业务有效地配置资源以达成长期目标。
  3.3短期：负责高效地使用某业务或某些业务拥有的人力、物カ及财力资源, 包括承担一些创造利润的责任。
  4、总经理的三种关系：
  4.1向上的关系：向总经理的上级汇报。
  4.2平行的关系：偶尔需要组织内部其他团队的支持, 或必须与不隶属本职位管辖但与本业务相关联的各种因队进行协调。
  4.3向下的关系：对通常是极为多样化而且数量众多的下属进行管理。
  5、四种能力定义情商：
  5.1自我认知：包括情绪上的自知、准确的自我评估和自信
  5.2自我管理：包括情绪上的自我控制、透明性、适应性、成就导向、主动性和乐观态度
  5.3社会意识：包括共情能力、组织意识和服务导向
  5.4关系管理或者社会技能：包括培养员工、鼓舞性的领导能力、影响力以及促进变革、矛盾管理、团队合作能力和协作能力
  6、三种需要理论：
  6.1成就需要：争取成功希望做得最好的需要
  6.2权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要
  6.3亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要
  7、“价值观、时间应用、管理技能”模型：
  7.1价值观：在这个层级,什么事情对我来说是最重要的?
  7.2时间应用：我应当把时间重点花在哪些方面?
  7.3管理技能：我应当具备哪些新的管理技能?
  8、在低一个层级表现突出的员工不能胜任更高一级工作的三个妨碍因素：
  8.1更高一级的职位需要具备新的价值观：指“在这个层级的岗位上，最重要的事情是什么”（思维转变）。
  8.2更高一级的职位需要重新调整自己的时间日程，要把时间用在与“最重要的事”相关的工作上。（要组织建立起必要的管理流程）
  8.3在每一个层级上的管理者需要具备相应的管理和领导技能。（关键：通过性格测评和辅导，让他认识到自己的性格与管理职位有所冲突的地方）
  9、推动管理人员胜任岗位的活动当中，为了提升效果，有三方面需要注意：
  9.1公司必须建立起科学的目标与绩效管理体系：通过让管理人员承担责任, 来推动其胜任度的提升。
  9.2在推动管理人员转变的过程中，价值观的转变是最为重要的。
  9.3管理者的时间应用也部分取决于公司的管理体系：健全的关键管理流程能够让管理者在正确的时间将合适的精力投入到正确的事情上。
  10、在培训当中，管理层的关注是一个巨大的影响因素，此影响由两个部分构成：
  10.1霍桑效应：只要人们将关注点放在某些方面，就会在那些方面取得所期望的改进效果。
  10.2皮格马利翁效应：学员的绩效行为之所以能够得以改进，是因为别人希望他们这么做。
  11、培训经理应当重点要去修炼的四个素质：
  11.1配角思维：要求培训经理们定位准确，确保直线经理承担人才培养的主要责任
  11.2贡献思维：要求培训经理要关注产出而非投入，以结果为导向
  11.3客户思维：要求培训经理要关注客户需求，包括CEO、高层和整个组织
  11.4系统思维能力：要求培训经理至少能够从人力资源的整体角度去看待问题
  12、培训经理应当重点要去修炼的两个能力：
  12.1专业能力：要求培训经理掌握人才发展的各种方法，能够设计有效地的培养项目
  12.2咨询能力：要求培训经理要了解业务，掌握提高组织有效性的各种改善方法
  13、培训经理应修炼客户导向的思维、宣传推广的意识，建立起PDCA的闭环管理习惯
  14、让工作开展得更有成效，必须实现和推动三个回归：
  14.1让人才培养的责任回归到管理者手中：在推动人才培养和问题解决的过程中，首先是要找到正确的“所有者”，即让CEO和各部门管理者能够承担正确的责任。
  14.2让学习回归到工作当中：培训经理应当促进学习与工作的紧密结合，让员工“在工作当中学习，在学习当中工作"。
  14.3让培训回归到人力资源职能当中：培训经理要对培训本身的价值保持理性的认识。
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  chunhui123 2022-06-28 00:03 回复 赞(0) 57楼

  DAY3CEO的职责是确定公司的人力资源管理理念；直线经理则是决定了员工的敬业度，在员工管理方面拥有责任和权力；而人力资源部门的职责则是协助CEO和直线经理做好人力资源管理。而员工的职责则是对自我的职业生涯发展负责。
  需要培训经理重点关注的四大领域分别是：培养未来领导人、推动战略与变革、提高管理者胜任度、促进绩效改善。
  真正有价值的培训经理应通过学习和其他必要的措施来提高组织绩效。他们关注的不是每年开设了多少培训项目，或者有多少员工参加了培训，而是通过学习和变革的努力所获得的结果。采用这种方法的专业人员往往汇报结果以证实其工作的有效性。
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  安逸的虫子 2022-06-27 23:48 回复 赞(0) 56楼

  规律一：员工的学习90%以上并非来自正式培训，而是来自课堂之外：

  “70-20-10学习原则”。

  具体来说就是，员工70%的学习来自于工作历练； 20%的学习来自于人际互动；10%的学习来自正式课堂学习。

  规律二：员工发展的责任90%以上应当由直线经理而非专业的培训部门承担

  规律三：组织当中出现的问题，90%以上都不是培训所能够解决的

   
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  chunhui123 2022-06-27 23:33 回复 赞(0) 55楼

  DAY2
  提升培训价值的“4-3-3模型”，具体来说就是：培训有效性的40%应该来自培训前的需求分析、目标设定与项目设计；30%来自培训现场；30%来自培训后的巩固和转化。由于沙盘模拟、案例讨论等培训手段已经得到了广泛的运用，因此在后面的讲解中，我们将重点对需求分析与项目设计以及成果转化这两个阶段的具体实践进行分析。
  培训结束后的巩固可以从以下五个步骤入手：统一认识、案例分析、经验整合、实践检验和汇报分享。

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