本人刚从一家公司跳槽，担任绩效主管，主要负责绩效工作。换工作的主要原因也是因为个人发展遇到瓶颈。
入职后发现预期相差较远，人力刚与行政部门分开，人事各规章制度体系较为薄弱，粗放管理为主。总部绩效方案发布已有三个月，各子公司、部门迟迟没有进展，相当于从0开始，各部门、各子公司对绩效较为排斥、没有绩效管理意识。
目前入职新公司已有半个月，自己也尝试采用逐个击破，挨个子公司沟通，遵循总部方案大原则方案的基础上根据各子公司实际情况出具考核方案，但在沟通的过程中发现大家对绩效很排斥、绩效意识弱，表面上答应但迟迟不出具方案。
对于这种情况，我感觉很迷茫，一方面考虑公司现状是否对我的职业发展有利、是否继续留在公司，如果继续留在公司的话，怎么打破这种僵局？
云紫歆 2022-04-24 15:56 回复 赞(1) 6楼
刚入职迷茫和落差是很正常的，一般来说，入职前2周甚至第一个月，除非必要紧急的事情，其他可以慢慢来，按原来 的步骤和方式先进行，然后自己快速熟悉各种流程，在这期间，发现一些可以改进的地方适当优化；
1、关于本题，需要先明确这个工作是总部和领导都明确指出必须怎么做的吗，有时间限制，先明白前因后果及之前的执行情况，然后去请示下领导对这个事情的看法和态度，有没有明确指示；
2、我们做工作都是依据领导安排去执行或者公司管理意志，如果是必须要求做的，那在群里或者公共平台发布通知公告，要求什么时间节点完成什么事情；
3、可以先做一些模板说明，或者解说PPT，然后约定好时间，在这期间，时不时提醒催促，拿领导和公司高管要求为挡箭牌，说XX领导说今天要看到，要求达到什么效果等，或者找分公司的负责人说明这个事情需要协助；
4、这个事情肯定不是一个人自己默默就能干成的，要学会借用资源和借力；
5、 当然了，做比说难多了，很多人就是各种理由不交拖拉， 我很忙，顾不上，要不就是随便应付做得乱七八糟，正常，人事就是做这个的，要一直催，一直沟通，重复调整修正等，还要及时和主管沟通反馈，必要时候需要领导出面等。
并不老的老孟 2022-04-23 23:12 回复 赞(4) 5楼
绩效对于人力来讲是重中之重。一般要实现从零到有，基本就会遇到楼主一样的问题，不过要实行绩效之前，首先要考虑绩效的阻碍。
第一点：实行绩效会动大部分人的蛋糕。我们都知道绩效是为了实现组织的目的而对其过程的管控，这是绩效的定义，但现在很多企业把绩效变成了扣钱的工具，原来5000元的工资，现在拿出1000元作为绩效，就变成了变相的扣工资。给扣工资给了一个合理的理由。
第二点：绩效奖金没有吸引力，也就是员工并不在乎这部分工资，宁可不要，也不想被人管理。大多数中小型企业原来简单粗暴的管理方式，已经深入人心，野蛮生长习惯了，突然出现一些条条框框，并且不具备诱惑的价值，那么就会得到多数人的反感。
前两点的解决办法：如果一个公司从零（绩效实行的不好或无效的绩效都叫零）到有的过程，其实很考研企业的支付能力，如果企业不是在快速发展期，而是一直处于生存期，还是不要大搞绩效管理的好，因为很少有做的好的，最后都是灰溜溜的收场。所以要想绩效推行首先要拿出一部人力成本，奖金设置在该岗位员工的百分之二十至百分之三十之间最为合理。
第三点：管理作为外来的工具，接触时间本来就少，是一个表面简单，内在复杂的工具。绩效也是如此，不是单一的表格，几个指标就算作绩效管理，那顶多算做绩效考核，但很多人把绩效考核等同于绩效管理。造成很多对其造成”绩效无用论“的刻板印象。
解决：绩效的意识传导。开发相应的课件，介绍绩效给人带来的好处。从员工获益层面讲：绩效可以解决内部不公平的问题（比如薪酬不公，待遇不公等）；可以让有能力的人获得他所期待的报酬；让人不在迷茫看清自己的不足，加以改进；能够测量出团队领导的能力，不行就换。让员工获得尊严，谁对谁错由绩效评判。员工能力加以拓展。说了这写课程开发应该就不是难事。不过要注意，抽取的案例一定要符合公司实际情况，依据标准要从新推行的绩效管理中确定。中心实行了绩效是为了你个人获益，并且这个获益是“可视化的、有期待的“
第四点：推行绩效很容易获得大面积的反弹，很多员工会扬言”我不干了“作为威胁，很多中小型个公司就因为这点上被打败，不得不向员工妥协。好的绩效管理也会变成废纸。往往你会发现喊的最凶的都是那种绩效不好，自由散漫的人员。
解决：提前做好供需平衡。因为很多中小西型公司是一个萝卜一个坑，一个两走的可能都会影响到公司运营。所以要提前准备，首先要确定关键人员（此关键人员指那种不可替代）的稳定问题，提前试试他们的态度，与要推行的绩效设想做对比，如果多数反对，那么两种可能，绩效设计不合理，另一种绩效完全不能实行。（这里有一种特殊情况，比如一些小型的销售公司，有个别人能力太过突出，如果是这样的情况，这样的人反对。绩效就不要做了，这已经超过绩效的范围了，这是是团队管理出现问题了。）关键人员没有反对的情况下，剩下的就是做好供需平衡的问题了，及时做到补充。这时候绩效就可以强推了，不服的就正面硬刚。
第五点，绩效其中有一点非常难以驾驭，就是绩效指标定性和定量的问题。定性的指标要遵循一个一个重要的原则，就是指标的多少一定要与所获奖励成正比。一般指标的设计：自下而上、反应个人业绩的指标。自上而下，反应组织目标的指标。以及两种相结合的指标反应情况。
再依据企业性质化为月度指标，季度指标，年度指标。个人指标结构：KPI、PRI、WAI、PCI、NNI。从这些方式中组合成符合本企业现状、个人现状以及未来发展的指标体系，注意上下之间的关联关系，以绩效的核心作为总体的原则。
另一部分就是定量的问题。遵循”SMART”“期望理论”如果要从自上而下设计（一般企业喜欢采取的方式就是自上而下。不说，你们也懂），就要充分考虑企业员工现有的能力。依据绩效期望，设计相应的课程开发，已满理想绩效所需要的能力配比。
总结：如果要推行绩效，就要做好打大战的准备，从我的叙述挡住，你们应该发现了，要动一个小小的绩效，你的规划，招聘，培训，绩效本身，薪酬支付，员工关系，职业发展这些都要一起展开，做好提前的准备。为绩效的实施做好铺垫。这还仅仅是推行的第一步，前期的铺垫。后续的控制，反馈，改进，循环。依然是大规模的工作量。而且这可是一个部门哟，试想你们公司有多少部门。所以人力的小伙伴们，多学习，加深自身的能力，你也会获得你想要的期望。
并不老的老孟 2022-04-30 19:20
崔庆法 2021-10-13 16:02 回复 赞(3) 3楼
必须要清楚的几个事实：1.没有几个人主动愿意被绩效考核；2.因此需要说明及设计绩效对大家的好处；3.如何积极影响上层对绩效的认识，老板对绩效的认识。
必须要触及的利益设计：1.现在的绩效水平是否可以作为一般标准？2.做得好，是否就可以比以前多拿？3.做到不好，是否就可以比以前少拿？
必须做好的几个判断：1.实施绩效后，做到何种水平就说明比现在进步了？2.如何选择关键的相对争议绩效的绩效指标？3.由谁来评价？
必须要有的团队领导者：1.绩效推行离不开有领导力的领导者的倡导参与实施；2.团队绩效推行是反映团队领导者领导力的重要表现；
具体操作上：1.必须搞清楚高层对于绩效究竟是啥态度及支持力度？2.在此基础上确定绩效推行的整体策略，宽松型的，形式型的，严苛的？ 3，根据整体策略决定推行的方式？周度？月度？季度？ 自评，他评？二者结合； 4.指标及目标值确定与选取，奖惩力度，等等。
bob1111 2021-10-05 12:01 回复 赞(1) 2楼
路过。只说人力方面的问题，绩效执行及落地问题。1.绩效执行难和落地难的问题很常见，原因楼主也提到了，部门排斥，员工也以为是变相的惩罚-扣工资，至于有没有绩效管理意识，个人不确定。但问题一般都出在前面，公司为什么推行绩效管理--推行的目的是什么--绩效管理体系及具体制度方案有无征求部门及员工意见。远的不说，法规第四条规章制度的***程序还是要注意的，虽然不能让员工全部认同及接受，但起码通过沟通后，可以抵消员工的抵触心理
2.个人认为，绩效管理要发挥绩效的作用必然要同薪酬挂钩，而动员工奶酪的事情，势必要仔细再仔细，所以公司推行绩效管理，总部要尽量全面统筹，能制定出统一的制度、流程的，最好在总部层面就做好，可以就具体问题和部门及员工协商，但最好有高层级的部门或人员来管理，原因很多不细说。如果放到部门，由各部门或子公司出具方案，楼主的情况就免不了。
3.个人始终认为，绩效管理需要其他基础人力系统来支持，如岗位分析，任职资格，薪酬结构，岗位体系及人员梯队等，但现实中，公司为了绩效而上马绩效管理的比比皆是。执行及操作中也出现各种各样的问题，如指标难设计；员工以为是公司变现惩罚考核；只重视惩罚，没有抓培养和激励等，而这些问题都不是一个绩效主管可以胜任解决的，有的老总在推行绩效管理时也没用完全想明白需要应对的情况。最后祝楼主推行顺利吧
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