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中小企业人力资源不规范,如何破局?

拉刻西斯14...2021-07-31 09:18
如题。
珠三角很多中小企业,在自己细分领域里发展很好,要么是创始人很厉害,要么产品市场红利等等,至少发展至今活得很滋润。
但普遍有个共性,就是业务很好,利润还可以,但人力资源不怎么样,或者老板内心想做好,但不知道怎么做。笔者最近碰到一个,抛出来大家一起探讨。
1、公司没有调薪,用人部门自己提,标准就根据内部人员或外部竞争对手,提出来后,薪酬那边执行;
2、岗位名称很多,没有管理,组织架构也不怎么梳理,基本就是根据市场需求设置,职责说明书更是很久不更新,职等职级职序没有,和岗位也没有对照关系;
3、招聘被动,因为薪资没有优势,长期招不到人,也不知道如何改善,校招也做,做的不好;
4、薪酬经理对数据分析不怎么做,同行对标也不了解;绩效经常扯皮,没有组织绩效;
5、人力负责人没有做过人力规划,人才培养规划不成系统;
6、老板觉得人效很低;
大家支支招,这种局面,如何破局?第一步是什么?第二步又是什么?
  • Rire

    Rire 2021-08-06 12:14 回复 赞(1) 5楼

    我上家公司也是这个情况,当时进去是打算大干一场的,能为公司做一些改变的,跟里面的个别的老员工聊天时发现他们都不报希望,就是hr换了一波又一波,没什么改变,老板想的很简单,就算出了相关制度也是老板说了算,他想为谁开通特殊通道就开通,所以按照老板说的做就好了,但是老板自己也很矛盾,说要正规制度管理的是他,破坏制度的也是他,你说怎么办?所以我的建议是,宽带薪酬吧,足够宽,老板可以发挥的范围广,调薪这个不要又固定的时间,对于小公司,随机的调薪比固定的调薪激励会大一些,可以由hr和部门领导沟通,由hr提报老板;招聘就找外地的学校的校招,利用地理优势吧,然后公司可以提供的发展机会、学习培训的机会(多搞一些培训),薪酬数据分析没做过,是因没人提供数据吗,还是什么,这块可以做的,人效分析也是可以做的,但是公司的企业文化价值观是比较难改变的,在有限的空间内去发挥吧!

  • 小韩女士!

    小韩女士! 2021-08-03 15:48 回复 赞(0) 4楼

    其实这是大部分中小企业的通病,不足为奇。针对这种情况,首先你要有想法和对策,带着你的方案去找老板商量沟通。

  • 崔文彬

    崔文彬 2021-07-31 15:29 回复 赞(6) 3楼

    专业的HR是能在企业切实环境中提供最佳解决方案,构建适配企业的HR管理体系。
    正如楼主所说,很多中小企业在人力资源管理方面有缺失,想要提升人效,促进组织发展,这绝非是依靠HR的过往经验,或是所学的课程内容就能建立的,而常态的惯性方法:“建模型、套标准”,最终换来的不过是HR与企业的一拍两散,这不在相同的思维系统里,就如同不在同一个世界,两者相撞的结果只能是HR“受伤害”。
    因此,通过科学的方法做系统性布局,在企业切实环境里解决问题才是关键!
    虽然各个中小企业的问题现状看似相同,实则各自需求并不同,有效的工作策略仍需要具体分析和设计,但通过PCMM管理成熟度模型来切入企业HR成熟度,从而进行HR规划的方式仍可参考。
    1、PCMM管理成熟度模型
    这是一个被很多企业广泛采纳的科学工具,能给出战略性的人力资源问题和关键人事问题的解决方案,为企业建立辅导当前和未来经营目标的人力资源管理措施,建立员工持续培养和改进。
    评估企业管理成熟度固然有12个维度的完整方式,对于中小企业也有更为简单的,通过业务管理成熟度进行评估。它分为五个层面:
    ①管理导入阶段,此时关注经营,有一些业务模块或管理功能,但尚无明确战略规划,仍需培育系统的管理。
    ②管理法制阶段,公司业务或管理层面开展决策,有成型的商业模式,具备战略规划,逐渐完善的了系统管理。
    ③管理整合阶段,多个业务或管理模块间,建立了有效联系,管理系统性价值显现,综合效益提升,达到了一体化的系统管理。
    ④管理优化阶段,管理系统成熟,能跨业务或功能进行联动,对环境变化可快速反馈,逐步体现适应性,能够修正体系管理。
    ⑤创新发展阶段,对外部环境反应敏感,自发对关键要素变化做出系统性变革,迅速恢复稳定,是能够适应自愈的系统管理。
    2、在企业不同成熟阶段的HR管理要点
    对于楼主描述的问题,仍处在初始级向管理级跨越的阶段,需要快速建立标准、规范、统一的管理体系,让HR管理体系向上定义,从而解决老板关注的人效问题。
    此阶段要建立一套基础体系,用于内部推广,基本建立方法:
    ① 薪酬管理。根据员工对组织的贡献和价值,提供匹配的薪资和福利。
    ② 培训与发展。确保所有员工具备旅行岗位职责所需的知识和技能,并且提供在企业的发展机会,让员工有方向。
    ③绩效管理。有了薪资和培养,便要针对员工所承担的工作任务制定目标,度量部门和员工的绩效,并持续提升绩效结果。
    ④ 构建环境。这里分为软环境和硬环境两个层面,软环境是指建立组织内信息快速共享和高效协调的环境,让所有问题及时解决。硬环境是要维持适当的物质工作条件和提供资源,保障员工高效完成工作任务。
    ⑤人事管理。建立一个正式的过程,承接工作任务与部门资源的相匹配,确保招聘的员工符合岗位要求。
    以上的五点也是当前HR可以切入的工作重点,在面对企业诸多问题时,我们要能跳出表象,回归本源,有效的HR工作布局是一张与企业经营和业务模型紧密相连的网,否则脱离环境的单线解决只是白白辛苦,毫无成效。

     

    关于我:

    企业管理顾问、首席人才官

    1v1系统培养顾问式HR,人力资源架构师-打通HR系统思维与价值高度

  • bob1111

    bob1111 2021-07-31 11:56 回复 赞(2) 2楼

    周末看到,但不显示一楼的回复。我二楼,说一下,个人观点,不喜勿喷。

       1.中小企业管理不规范是常态,不需要奇怪,因为从成本收益分析看,管理做好了做规范了,也不见得效益利润就好了,二者没有必然联系,我这边好多家族式民企,管理不能说,但日子过得照样舒服;且中小企的市场竞争更激烈,这个月的订单拿不到,下个月就可能发不出工资,生存压力下,不能奢求管理方面要规范

       2.这条本来是第一条的,换了下。多看了下楼主资料,经理/总监级别的不建议这样看问题,人力视角下看公司,用专业眼光验视管理,问题会很多。接第一条的表述,企业推行某项管理或某项业务,目的是为了盈利或隐性风险,如果某项管理不能解决公司的问题,不能给公司带来利润点或规避某项风险点,那么该项管理不能称为是适合企业的管理。再者,公司的这些不完善本身就是招聘该管理岗位人员的职责,--招我们来就是为了解决这些问题的,如果没有问题就用不着我们了

      3。最后也说下专业的问题。楼主提到的问题涉及规划,招聘,培养及薪酬的方方面面,公司基本情况不了解,不敢妄言,个人理解是梳理问题,先易后难,规划和岗位分析最容易出成果,可以先行,也是后续工作的基础。至于培训,制造业企业普遍不重视,能从人才市场招聘到合适的人员,为什么还费劲慢慢培养,且员工一离职,给别人培养人员了。如果非要培训,也要考虑成本收益,花了时间,找了老师,员工也听了,就是没有效果,老总就先不干了。薪酬方面真的不好动,要充分征求老总意见。另,这些问题楼主入职前应该早已存在,但公司用楼主的话讲发展很好,希望楼主跳出人力看问题,或实现和老总沟通好,公司期望做哪些改善,做到何种程度,不要自己制造问题

  • 坤哥1983

    坤哥1983 2021-07-31 11:20 回复 赞(0) 1楼

    你是负责什么岗位的?你是想把这些问题告之老板,然后再跟老板说相关的解决方法?

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