我们都经历过你去找一位领导者，希望说服他们采用一种在你看来完全不费脑筋的人力资源策略——结果却被一句“给我看数据”的台词打断了你。我想知道我们浪费了多少小时，试图提供足够的证据，找到相关研究，提供能说服他们的数据。我说“浪费”是因为当涉及到提供硬数据作为证据时——我们做不到，也不应该这样做。我知道这听起来可能有点挑衅，也违背了人力资源部门拥有更好数据库的趋势。但希望我能证明，有时数据并不是我们推动变革所需的。

很难找到能“证明”任何东西的数据

在人力资源领域，我们处理的是人们的行为、情绪和关系，这些当然是主观的，且与金融领域不同，涉及不同的观点和解读，这反过来也使得很难找到客观证据来证明员工表现、态度或某人是否适合企业文化。这在知识经济中尤为明显，因为我们许多人产出的产出难以量化和客观评估。

人们的行为受到多种因素的影响，例如他们的信仰、成长环境、身心健康以及社会动态。很难证明我们在人力资源领域的工作会改变员工的行为或绩效，因为还有许多其他因素在起作用。

我们提供的数据往往过于聚合，缺乏意义，比如我们的参与度评分，缺乏上下文，比如流失率和多元与融合统计，或者基于经理的判断，因此容易受到评级者偏差的影响。

数据无法为我们带来改变的理由

我们仍然感到压力，要努力给领导人他们所说的说服。我们会为他们提供基准比值、研究和竞争对手案例研究。但我们真的应该这样做吗？当客户请求我们用研究和数据说服利益相关者时，我们常常会告诉他们别费心！因为即使是最有说服力的数据，也不太可能提供足够的证据来改变他们的想法和行为。

这有两个关键原因：

首先，根据我的经验，他们其实并不真正想要或需要数据。他们实际上是在对我们提出的变革产生情感反应，而非理性反应。事实和数据没有解决他们对变革的真实且根本的担忧，比如“为什么我要改变我多年来一直坚持且我感到舒适的领导习惯，去做一些新的事情？”或者“我有风险无法采用这种新方法，可能会显得愚蠢”，或者“我其实并不想更多地与团队互动，只是按照目前的年度流程更简单。”数据无法帮助消除这些恐惧，数据无法建立信心，数据不会让一个糟糕的人管理变成好经理。当我们提供他们所要求的数据时，我们并没有真正解决变革的障碍。

其次，他们本来就不太可能相信这些数据！如果我们不回应他们的恐惧或缺乏自信——或者意识到他们其实并不想在人际交往方面变得更好，他们就会直接无视证据。你有多少次和领导者就数据来源、样本量有多大等问题展开辩论？他们吹毛求疵数据的有效性，完全忽视了我们今天在绩效管理或多元化与包容等领域所做的工作并不起作用，确认偏误是我们需要接受和适应的。

所以，我们必须回答另一个问题，这不是“我怎么向他们证明？”而是“他们为什么要想改变？他们为什么要改变习惯，尝试一些可能一开始会有点不舒服或挑战自己一直以来想法的新事物呢？如果我们无法回答这些问题，我们将不断追寻无法改变他们看法的数据，鉴于数据本身也不够稳健，可能也不应该改变他们！

一旦我们能深入抵抗者的内心，就能开始以有意义的方式提供见解、支持和挑战。一旦我们真正理解了阻碍他们改变的原因——无论是恐惧、缺乏兴趣还是时间压力，我们就能努力说服他们。我们可以利用一些有趣且突出的数据，可能会让他们感到好奇。我们可以更频繁地使用洞察和定性数据，帮助创造一个能在情感层面上引起他们兴趣的故事。我们可以为每种抵抗类型精心设计信息，安抚他们，建立他们的信心，挖掘他们真正关心的东西。我们可以引导他们尝试一个小方面，以一种不会占用他们繁忙日程的方式来激励他们。关键是说服，而不是找到证据。

                        —END—

如果您有HR好方法和想看的话题，欢迎留言！

欢迎您“星标” 、“分享”、“推荐”、“留言”。