必须与冷漠的员工共事对经理和团队成员来说是个很大的挫折点，通过用自我激励的新员工填补团队空缺，减少这种挫败感。

首先，自我驱动型（SM）产生了第二高的招聘影响（仅次于录用顶尖表现者）。此外，与那些默默辞职者和其他冷漠的有毒员工不同，经理和团队成员觉得自我驱动的员工合作起来很愉快。

89%的新员工失败源于态度不好，而非缺乏技术技能。

一、什么是自我驱动型员工？

他们很有动力，所以他们不间断地投入“110%的精力”，没有任何催促或奖励或认可的承诺。因此，他们唯一需要的动力就是“完成工作”，以造福团队、客户或更深层次的环境或社会目标。

二、雇佣低动力员工带来的商业影响

经过多年的研究，我发现与低动力员工共事是一个极其常见且成本高昂的问题。

只要你调整招聘流程，让它能同时识别低动力和自我驱动的候选人，这个问题大多是可以预防的。下面是雇佣低动力员工所导致的6大最昂贵问题：

1、态度问题是新员工失败的最大原因——绝大多数新员工失败（89%）是由于态度问题而非技术技能不足。顺便说一句，招聘顶尖表现者的影响最大。

2、高度积极的员工也更可能是顶尖表现者——高度积极的员工被评为顶尖表现者的可能性是高出2.5倍。由于他们投入的工作投入较少，低动力员工几乎总是被评为低于平均水平的表现者。他们的低绩效影响了团队的工作质量，导致团队错过截止日期，为了弥补队友的低表现，往往会让其他队友有意识地选择减少表现。

3、动力低的员工会让队友感到沮丧，这会降低士气——因为动力低的员工经常不断抱怨。他们经常成为主要的干扰，最终降低团队士气。

4、动力低的员工会增加团队流动率，也可能影响未来的招聘——团队中有有毒员工意味着优秀员工“离职的可能性高出54%”。当候选人与他们互动时，许多人会更不愿意加入你的团队。

5、低动力员工占用了经理大量时间——与自我驱动、低动力员工不同，后者需要大量管理时间进行指导、督促和纠正措施，这会阻碍他们的经理做更重要的事情。事实上，管理者常常将自我驱动的员工称为“管理愉快”。

6、如果他们与顾客互动，你的低动力员工会伤害你的销售和品牌——如果你的低动力员工直接与客户互动，他们会立即损害你的销售，它们也会损害你的产品品牌形象。

鉴于低动力员工经常制造的昂贵问题，在招聘流程早期筛除他们是明智的。相反，优先考虑所有自我驱动、且有高度动力和精力的候选人。

三、自我驱动型（SM）的招聘步骤分为两类

一旦你决定主要招聘主要自我驱动且有目标感的候选人，你需要调整现有的招聘流程，使其有效地筛选出低动力候选人，同时识别并优先考虑自我驱动的候选人。

我推荐的行动步骤分为两类：1）识别自我驱动的候选人，2）未来吸引更多自我驱动的申请者。

1、评估候选人动机水平及其是否具备自我激励能力的行动

如果你假设申请者中已经有足够数量的SMs，你可以直接跳转到寻找并使用最有效的方法来评估哪些候选人具备自我激励能力。以下是你应该考虑采用的前10项评估行动步骤：

通过搜索简历/资料来选择有动力的候选人——在选择符合面试资格的候选人时，应考虑申请者的积极性水平。你可以通过标准的ATS或AI支持的简历和LinkedIn资料搜索，识别申请者动机水平的“指标”，这些搜索通常可以通过寻找合适的关键词和短语来识别你高度积极的候选人。我发现的一些最有效的个人词包括：自我激励、充满活力、驱动力、热情、受启发、专注、刺激、良知、投入、不知疲倦、热忱和饥饿。关键词包括：内心有火、强烈的工作态度、缺乏监督、主动出击、付出额外努力、高度投入、勤奋且自我驱动。当然，你应该至少每年持续修改一次搜索字符串。

在面试时，要求候选人强制对他们的态度构成进行排名——别直接问候选人是否具备自我驱动能力。相反，在至少一次面试中，向每位候选人列出构成良好态度的期望要素（如自我激励、诚实、忠诚），然后让受访者对他们认为最准确主导态度的五个态度组成部分进行排名。如果自我激励没有出现在他们的三大态度要素中，你就应该担心。

请候选人的推荐人列出并排序他们的动机因素——而不是直接问推荐人：“这个人是自我驱动的吗？”相反，请每位推荐人列出并对该候选人的主要动机因素进行排名。如果候选人的推荐人把“工作本身”或“目标驱动”列为主要动力，就优先考虑。当推荐人发现薪酬、认可或职业晋升是候选人的主要动力时，应感到担忧。巧合的是，如果推荐人列为快速学习者或数据支持决策者，也应优先考虑候选人。

让每位候选人列出并排名自己的主要动力因素——面试时只需让候选人按排名顺序列出他们的主要动力。如果他们把“工作本身”、“目标驱动”或自我激励列为主要激励因素，就优先考虑。如果他们把薪酬、认可或职业晋升排在前面，也要担心。

评估决赛入围候选人在面试之外的表现——因为几乎所有人在正式面试过程中表现得很有动力。在招聘过程中加入“非正式元素”，旨在趁候选人措手不及时抓住他们。这种方法可能包括询问接待员和支持人员，评估他们的态度和积极性水平。许多公司会安排与团队成员的非正式一对一咖啡聊天，以在他们的正常行为中出其不意。

对于被推荐的候选人，请员工评估推荐的动机程度——即是否该员工成为最终候选人，回去找员工，请他们诚实地评估每位候选人的动力水平。

利用同事访谈来评估最终入围候选人的动机——因为候选人的未来队友在评估新入职者的积极性方面经验丰富，同事们通常擅长在被录用前识别候选人的态度因素和缺点，所以可以和团队进行一次同行面谈（不要有经理）。并提前通知每位团队成员，面试后他们将被要求匿名对候选人的动机水平进行1到10的评分。

在他们的行为面试回答中，寻找他们的动机——当你提出与工作情境相关的行为面试问题时。在回答过程中，观察他们的动力水平，特别是他们在刚才描述的事件中是什么动机。在回答结束时，直接问他们具体是什么激励他们做出那样的行为。

给他们一个在线动力测试——现在有经过验证的在线测试，可以识别候选人的动机和评估他们的动力水平。

查看他们的社交媒体，看看候选人积极性强的迹象——因为候选人的积极性并不限于工作场所。你还应考虑浏览候选人的社交媒体，寻找他们志愿者工作中高动力的迹象以及他们如何应对需要高度动力的个人挑战，比如学习语言、晚上完成学位或跑马拉松。

2、吸引自我激励申请者的行动

如果你常用的招募渠道和方法无法产生足够的自我激励申请者，以下是一些额外的吸引步骤。

将自我驱动力列为工作要求——如果你将自我激励作为工作要求，请在招聘信息中明确说明。你不仅能吸引更多自我驱动的申请者，还能让申请者更有可能在简历和求职信中提供更多动机的证据。

有针对性的员工推荐是识别和吸引SM——你自己表现最优秀且自我驱动的员工的最佳方式。你应该成为识别和说服自愿申请者的主要来源吗？要明确告诉员工，推荐计划的主要目标之一是吸引自我驱动的员工。

重新招募你之前那些自我激励的银牌候选人——回顾之前你为这个职位空缺而获得的自我激励最终候选人。这些决赛选手是自我驱动的事实不会随着时间改变。但现在已经过去了许多个月，他们的技能和经验很可能已经提升。

试着反复利用你过去那些自我驱动的员工——因为自我激励不会随着时间消退，你还应该考虑回旋式重新雇佣你之前的员工，因为你已经知道他们是自我驱动的。你也可以允许那些无法回到公司工作的前员工，推荐他们认识并推荐其他有资质、有自我驱动力的人。

如果你的职位明确具有使命感，就针对那些涵盖该职位相关高层目的的网站，你还应考虑在那些致力于这一崇高目标的热门互联网和社交媒体上发布招聘信息。

因为很少有经理和招聘人员计算出用自我驱动的新员工替换你那些烦人、缺乏投入感的员工所带来的巨大经济价值。你应该意识到，你不会面临来自大多数竞争对手的激烈竞争，他们还没学会去寻找这个极其宝贵的特质。

                        —END—

如果您有HR好方法和想看的话题，欢迎留言！

欢迎您“星标” 、“分享”、“推荐”、“留言”。