在寻找新的HRBP时，我常常想为一位有强烈幽默感的超级英雄做广告。如果我诚实地说我们真正需要什么，那么除了战略和商业思维以及在人力资源各方面拥有的广泛经验外，我还会补充说他们还应该......教练、执法者、催泪者等。我会告诉他们，必须准备好提出大量新点子，却被忽视，出错时要承担责任，并且他们的项目总是排在团队会议议程的最后，排在财务、运营、市场营销、IT和厕所问题之后。

他们还需要始终保持无比的乐观，并准备好倾听任何寻求他们的人胡言乱语或苦难。他们需要能够向业务单元、本地总经理展示最新的集团级人力资源计划，好像这是自切片面包以来最棒的东西。他们在呈现最新员工报告时，应该满足于把稻草变成黄金。最重要的是，他们应该准备好接受，许多他们负责的直线经理并不擅长与人相处——而且有些人可能不应该长时间与其他人接触！

平衡集团与本地业务单元的需求，不得不把过时且笨重的人力资源流程卖给抗拒的地方管理层，大量小而重要的交易。数据不足，直线经理也不好，难怪HRBP这个角色是人力资源中最难的。

HRBP这个职位本来应该很棒！

事情本不该是这样的，对吧？！当HRBP角色首次出现时，被视为从旧时人事官员时代的自然演变。我们不再关心员工的问题，而是......我们要采取战略行动！当我们被告知这个新职位将带来高层席位、对员工议程的更大尊重，以及我们的角色从员工关系转向领导职位时，我们感到非常兴奋。但对我们许多人来说，人数减少、共享服务模式行不通（而且我们的经理们很讨厌），以及不比以前被贴上“茶纸”团队标签时更不尊重，新头衔只意味着更多工作和客户不那么满意。

我们中很少有人获得了支持来适应这个新角色，我们中有些人注定会为一个更依赖自己判断而非政策规定的角色而感到挣扎。我们中的一些人从接单员转变为拥有并推动与我们业务相关的人员战略，这一直是个难题，我们中有些人可能没有动力或“聪明”去做出那样的转变。

辅导、协调与咨询——新的HRBP技能

我很幸运能遇到一些杰出的HRBP，那些脱颖而出的人，是那些对客户有真正影响力，并且被视为对业务战略、商业和运营方面至关重要的人。他们的董事总经理绝不会在没有HRBP参与的情况下做出关键决策。他们的董事总经理认识到，他们有一个能够提供管理层无法给予的洞见，帮助提升价值、敏捷性和创新的人。他们通过咨询为基础的方法，通过辅导和协调，以及提供与其业务部分相关的定制解决方案来实现这一点。他们的工作以洞察力、数据以及个人关系为驱动力。他们能够在战略和运营之间游刃有余，但也认识到，虽然偶尔处理一些不满或处理雇佣仍然重要，但他们不能在交易领域停留太久。他们投资于自己，投资于对业务的理解，同时也经常“抬头向外”寻找新的做事方式，挑战现状。

是的，做HRBP真的很难，但这也可以是人力资源中最优秀的职位之一。能如此接近业务和真正重视你观点和意见的人们，这种感觉非常有成就感，决定从员工关系专家转型为企业战略合作伙伴，这非常具有挑战性，但非常值得！

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