当你处于运营人力资源岗位时，要重新思考你的方法真的很难。我记得连续开会，到了一天结束时，心想——'好了，现在我得对未来有点大思考了'——但最后还是选择回家看NBA！如果我们要为组织、领导者和员工装备应对颠覆的世界，就必须找到加入不同刺激、挑战思维的方式。

基于与进步的人力资源专业人士的交流以及对我有效的经验——以下是一些我们可以改变人力资源思维的建议。

1、关注人性——而非过程

我认为我们通过设定非常狭窄的参数来限制我们的思维，非常希望创新，但我们常常把目标定为改革现有流程。这立即限制了我们的创造力，导致了小而渐进的改变，而非我们所需的根本性改变。例如，我们经常被要求帮助客户修改他们的绩效管理系统。活动中直接内置了两个关键假设——绩效可以被“管理”，并且需要一个系统来实现，不会有太多创新。相反，你可以尝试拓宽你所承担的挑战范围——专注于你想解决的人性问题——而非过程问题。所以，与其改变绩效管理系统——问问自己“我们如何帮助人们提升绩效？”或者“我们如何帮助人们在工作中变得更好？”

2、扩大你的刺激来源

坦白一点——当我们创建人力资源公司时，我们想象的只是从硅谷科技公司人力资源连接中借鉴所有创新创意！可惜的是，归根结底——真正新鲜的手法并不多！我们不得不从头开始。我们发现，最好的创意并非来自人力资源会议、书籍和文章，而是来自其他学科的理念。我们参加了行为科学的会议，阅读了心理学书籍，与市场营销和广告领域的专家交流，从敏捷产品设计中学习。我们扩大了刺激的来源。如果我们只是听从像我们这样的人，或者借鉴所谓的最佳实践，我们再次限制了真正创新的能力。你如何扩大你的刺激来源？你能邀请你的市场营销同事一起思考员工体验吗？你能否向数字同事学习如何通过应用MVP或冲刺规划等方法，加快节奏？你能拓宽你所读书籍和文章的主题吗？你能参加非人力资源主题的会议吗？这些努力很可能会以传统人力资源学习与发展无法比拟的方式激发你的思考。

3、识别你的红旗

回顾我作为人力资源总监的时光，我有许多信念阻碍了我变得更勇敢和更具创新性。我对领导、员工、团队甚至人力资源“应有的做法”的假设，导致我重复传统做法。我们都有这些假设和信念，但如果我们能把它们看作“红旗”——即将犯同样错误的信号，我们就能开始挑战它们。

也许你持有一些信念，阻碍你改变思维方式——例如：

你有没有听见自己说“但如果我们不强制，他们就不会这么做”？这是否让你回到了我们传统的做法，让管理者去做事，而不是从早期采用者那里开始，与他们合作吸引其他管理者参与？这个红旗会让你不去问“他们为什么不使用这个人力资源流程？也许如果我们改了，他们会觉得更有用？

你是否会想“但他们不会做好”，然后制定大量规则和规定细节，确保没有回应的余地？这是否阻碍你信任别人会用他们的判断力？这是否意味着人力资源团队不得不扮演合规官的角色，而不是指导管理者提升能力？

如果我们拓宽刺激来源，关注人性挑战——而非过程挑战，并挑战个人的警示信号，那么我们就有机会真正在人力资源领域建立新的思维。

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