我们最近对大约200名人力资源专业人士进行了调查，了解他们被招聘的经历。我们想知道我们是否言行一致，成为优秀的实践榜样，还是更像是'鞋匠'孩子们穿的最糟糕鞋子'的问题？

遗憾的是，近三分之二的人抱怨寻找人力资源新岗位的经历。还有一些非常基础的事情我们可以做得更好，比如丢弃繁琐的申请表，或者只是确认收到简历并给予反馈。但我们也可以采取一些策略上的调整，以确保我们能获得最优秀的人力资源人才。

1、我们能通过取消一些要求来扩大人才库吗？

你们中许多人认为我们过于严格限制经验或认证，限制了人力资源人才的来源。我们需要具体说明行业背景吗？我们真的需要那种专业资格吗？我们看到人力资源团队受益于来自其他行业、拥有丰富经验但可能未完成正式资格认证、且来自非人力资源岗位的人才。例如，我们看到大量前市场营销人员涌入人力资源领域。他们常常为希望在员工体验或以用户为中心的设计等方面取得进展的人力资源团队带来极佳的见解。

2、具体说明你想要的结果，而不是任务。

在整理职位说明时，尽量专注于你希望这个人交付的成果——而不是一长串任务。通过明确你希望这个人实现什么，你就为不同想法的人打开了这个角色，让他们对如何实现这些目标有不同想法。例如，一个结果可能是“设计和实施提升团队绩效的人力资源产品”，而不是“实施新的评估系统”或“增加招聘经理可用的人才储备”，而不是“管理人才评审流程”。

3、不要问流程，要问人。

作为人力资源开发者，我通常会询问面试者实施人员流程的经验。我会询问他们开展的学习与发展项目、多元化与包容性举措、入职培训方式等，但我很少会问他们关于真实员工的事！这不正是我们在人力资源部门面临的问题之一吗？我们在所谓的最佳实践人员流程上变得非常擅长——但我们却失去了作为人类专家的地位？如果我还能再在人力资源工作，我会问候选人他们如何影响了行为，如何帮助改变习惯，或者鼓励了新的思维方式。如果这些回答被整齐地包装成流程，我会非常谨慎，我们知道这些事情既困难又混乱，我会寻找那种承认这份工作有多难，并且基于对他们共事对象的真实了解，提出一系列小方法的人——比如对话或推动。我们可能不需要心理学家，但我们确实需要更多的人性洞察力，减少流程的包装。

4、确保他们技术精通

面试中至少应包含关于他们数字素养程度的讨论，我们团队需要具备以下条件的人：

熟悉多种平台（用于构建和托管人力资源产品），

那些能够自在地构建和使用员工数据和洞察的人，

他们懂得如何利用社交媒体建立品牌知名度和社交网络提供帮助

如果我们不确定该问哪些问题，那么我们应该邀请来自更广泛组织的数字同事来协助。我们仍然遇到一些人力资源专业人士，他们与数字互动的唯一方式是偶尔浏览Facebook。我们必须在这方面加强，让我们少担心十年的员工关系经验，多关注他们带领我们数字化的能力。

5、用更大的抱负激发他们

我在浏览各种招聘网站时，必须说，没有一个人力资源职位让我觉得——'哇，我想成为那个团队的一员！'“战略业务伙伴”这个词是否还能像以前那样产生影响？我们是否为未来的员工设定了一个令人兴奋的目标？还是说我们的空缺听起来和其他人力资源团队差不多？我认为我们不必过于担心头衔，但我确实认为我们应该提升我们的抱负，设定一种不同的期望。例如，我们不告诉他们“执行与业务战略相关的人员计划”，而是他们的角色是“创造条件，使我们的员工能够发挥最佳工作水平”。那样不是更有说服力吗？

让我们提高找到人力资源团队最佳人才的机会，让我们摒弃一些传统要求，专注于一些新的标准，比如数字素养和人类洞察力。让我们通过邀请新的实现方式来拓宽人才库，确保团队设定一个自信且充满活力的目标。

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