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什么是组织设计？

人力资源方法论 2026-01-06 08:55 1.9k 阅读

作者：Shani Jay

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

组织设计既是一门艺术，也是一门科学。创建一个人们能够共同合作实现共同目标的系统过程极其复杂，没有唯一正确的方法。

一、什么是组织设计？

先从定义开始：组织设计是组织战略计划的管理和执行，意味着组织的战略决定了最优的组织设计。
组织设计就是在组织的战略选择与组织环境之间创造最佳匹配，组织设计由公司的战略方向决定，即公司的愿景、使命和目标，这些策略引领公司制定出竞争的策略，而这些策略通过组织设计得以实现。
例如，公司A在一个成熟的市场运营，并希望保持其地位，该公司将采用低成本的领导策略，注重效率。在组织设计方面，这家公司将拥有强大的集中权威、严格的控制以及许多标准作程序。
B公司是一家创新且快速发展的组织，强调学习。这家公司将拥有更灵活、更流利的设计、更去中心化的结构和更松散的控制，员工直接与客户合作，并因创造力和冒险精神而获得奖励。
在公司A，冒险和失败会受到惩罚，而在公司B，失败更可能被奖励和评估，失败项目的经验会被用作新项目的跳板。
A公司与B公司在组织设计上的差异。

二、组织设计项目能带来什么？

任何合理的组织设计举措都需要实现以下目标：

明确的战略意图：我们目标是什么？

指导原则：指导我们设计决策的原则是什么？

能力图：我们需要哪些能力来实现战略意图？它们在战略重要性上有何不同？

运营模型蓝图：这些能力将如何协同执行？

工作设计：交付所需的团队、工作和技能是什么？我们如何组织它们？

劳动力计划：我们有哪些策略来为结构提供资源？

绩效衡量：我们如何知道设计是否有效？

具有高度成熟组织设计的组织包括：
适应变化的可能性高出30倍
5.3倍的可能性会成为一个好工作场所
超过财务目标的可能性是2.3倍
只有11%的组织在组织设计方面处于高度成熟度，更重要的是，超过七成公司表示他们已经在现有的组织架构下运营了五年或更长时间。
为了从理论走向行动，人力资源专业人士需要工具帮助他们揭示组织内部真实情况，而不仅仅是表面症状。

三、人力资源在组织设计中的作用

过去，人力资源直到组织设计过程后期才介入，且重点较小，专注于职位画像和实施。如今，组织设计能力和技能已成为任何人力资源通才工具箱中的关键，人力资源更多地被要求领导和促进组织设计过程。
在新型运营模式中，组织设计领域的专业技能也日益突出，许多卓越中心结构现在拥有专门的OD团队。这是一个积极的举措，因为业务绩效挑战往往源于糟糕的组织设计。在OD、Talent、Reward和Performance职能之间建立更紧密的对齐，将为组织带来积极价值。
另一个值得关注的发展是，人们朝向有意义的工作转变，确保员工能够在工作中找到目标。为实现这一目标，我们需要一种新的组织设计视角，不仅从过程和结果的视角来看待组织;但也要从人类行为的角度看。
我们经常直接进入定义组织未来状态的阶段，但我发现从现状开始至关重要，这样才能获得有助于未来设计的洞见。数据驱动至关重要，现状分析应收集多个数据点，以了解当前设计的优势和局限性。
人力资源在任何组织设计项目中都需要考虑的3个关键成功因素：

让拥有适当知识、洞察力和决策权力的利益相关者坐到桌边；

采用数据导向的方法，在整个过程中验证设计假设；

相信这个过程，按照既定的路线图工作。

过量过程中的各个步骤是相互叠加的，由于时间或资源限制而跳过步骤，我们有可能做出错误的设计决策，从而对组织设计模型的价值交付能力产生负面影响。

四、组织设计5个原则

组织设计中最难的事情之一就是我们设计的东西，显而易见的答案是“组织”。我们到底在设计这个组织什么？这就是五个组织设计原则发挥作用的地方。

1、专业化原则

该原则指出应设立界限以促进专业技能的发展。这里的考验是，任何专业文化——即必须与组织其他部分不同的实体——是否能获得足够的保护，免受主流文化的影响。

2、协调原则

该原则指出，所有活动应在一个单元内协调进行，该单元可以是业务单元、业务职能（水平协调）叠加单元、子业务单元、核心资源单元、共享服务单元、项目单元或母单元。这里的考验是部门之间是否需要协调，这很难做到，这些“困难链路”是指普通网络无法带来协调效益的链路。在这种情况下，协调应该更容易，或者责任应该集中在一个单位内。组织设计中可以使用许多不同的单元，正如我们将在下文展示的那样。

3、知识与能力原则

该原则认为责任应分配给最适合胜任的人或团队，这意味着更高层级根据知识和竞争优势保留任务。如果不是这样，他们应该被安排在组织中的较低位置。这意味着CEO不应参与每一项决策——尤其是涉及专业知识更丰富的专家的决策。CEO的职责是关注整体大局，平衡影响组织和战略的复杂决策。

4、控制与承诺原则

这一原则是一方面要有效控制，另一方面又要保持参与度和承诺，这始终是一个平衡。这里的考验是拥有一个与单位责任相符、实施成本效益高且能激励人员的控制流程。意味着CEO并没有对30美元的键盘购买决策给予“批准”——这会极大打击士气，而且对如此小额支出的控制应该在组织中降低，以实现适应性。

5、创新与适应原则

该原则指出，组织结构应具备足够的灵活性，以适应不断变化的世界。这里的考验是，组织设计是否有助于制定新战略并适应未来变化。
在这种组织设计中，中心母单位为连接的业务单元（如品牌塑造、文化与标准、协调）、与其他业务单元（如生产、研发、销售）、共享服务单元（如人力资源和IT）、项目单元以及旨在服务特定客户群体的协作叠加单元提供价值。
这五个原则受组织内部和外部环境的不同因素影响，之前我们谈到了战略。前述A公司旨在保持市场份额并优化利润率，这家公司将受益于（1）更高的专业化以减少低效，（2）协调性较低，（3&4）责任和控制在组织内更高，（5）组织结构将更加僵化。
这五个原则使组织设计者能够（重新）设计并将组织与影响组织设计的关键因素对齐。

五、影响组织设计的五个因素

有5个因素极大地影响组织设计，这些因素包括：
策略。战略决定了组织的战略优先事项，这是影响组织结构和设计的最重要因素。
环境。公司所处的环境不仅影响其战略，也决定其定位方式。在快速变化的环境中，组织必须设计更具灵活性或适应性，而在稳定环境中，组织可以优化效率。
技术。信息技术是决策的关键推动力。IT的现状也影响组织设计。当系统建立且决策基于数据时，组织结构和设计——包括潜在的层级控制——将与大部分数据存储在无序Excel表格中的组织不同。
规模与生命周期。组织规模和生命周期也会影响组织结构和设计，一家20人公司在设计方面面临的挑战与20万人的公司截然不同。
文化。组织文化是影响组织结构和设计的另一个关键因素——反之，设计也影响文化。
当一个组织的结构和设计符合其目的时，将带来组织的有效性。组织有效性包括获得公司竞争所需的资源（即公司具备竞争力的能力）、效率（即优化实现目标所需资源，意味着运营过程顺畅且浪费极少）以及效能（即战略目标的实现）。
让我们来看看这五个因素，看看它们如何影响组织设计：

1、战略

组织战略是组织结构和设计最重要的起点。迈克尔·E·波特提出，组织可以通过降低成本或提供具有特色且价格优异的产品和服务来竞争。第二步是确定组织的范围是狭窄还是广泛，意味着组织要么在多个客户细分领域竞争，要么在特定客户细分领域竞争。这促成了波特的竞争战略框架，其中确定了四种竞争策略：成本领导、成本聚焦、差异化和聚焦差异化。
不同的策略需要不同的组织设计。举个例子，一家销售高级威士忌烈酒的饮料公司，这里重点关注特定市场细分（喝威士忌的富裕顾客），并采用强有力的品牌化策略。
在这个组织中，制作可能是一个专注于一件事的专业业务单元：为DJ制作专业技术产品。生产部门有一定的专业化，但真正的创新发生在专业产品团队中，研发和市场部门与客户保持密切联系，开发市场所需的新功能和产品。
同样，销售和市场营销也是业务单元，他们下辖着不同的、合作性强、横向协调的叠加单元——例如品牌与赞助、数字营销、公关、视频/多媒体。这些单位彼此高度协作，并始终与市场保持联系，形成高度协调。
专家肩负着重大责任，虽然营销活动有正式的签字程序，但许多活动由分散的项目团队进行，团队成员来自多个叠加单元，彼此频繁沟通，因为市场是一个细分市场，营销需要良好协调。
与此相比，低成本、广泛的目标成本领导策略。我们以一家肥皂制作公司为例，他们生产数百种肥皂——虽然他们为部分产品线做一些市场营销和零售销售，但大多数肥皂是为外部品牌生产的，组织结构高度孤立，预计不会改变。
当我们将此应用于五个组织设计原则时，有：（1）生产与销售之间高度专业化，（2）协调需求较低，（3&4）组织内知识和控制相对较高，且（5）部门间几乎不需要合作。事实上，当推出新的肥皂系列时，具体细节会被通知生产部门，经过几次试用后，公司将会持续生产该肥皂多年。

2、环境

环境也影响组织结构和设计，工业、原材料、（劳动）市场、（国际）政府和社会文化影响都在不同程度上塑造所需的设计。
最重要的因素是环境稳定性，影响环境稳定性有两个维度：
简单--复维度：指的是外部因素对组织和竞争的影响程度。对于AT&T和英国电信等大型公司来说，这些因素多重，所有上述因素相互作用。相比之下，郊区的家族经营五金店面临的环境复杂性较低。
稳定--不稳定维度：指的是环境中动态的元素，像麦当劳这样的大型消费品牌受网络媒体影响，它们在Twitter、TikTok等平台上非常显眼，一条推文或博客文章都可能严重损害品牌。另一方面，公用事业公司长期以来一直保持稳定。
高度稳定且相似的环境支持标准化且非动态的组织流程，例如肥皂制造商或容器制造商。另一方面，高度不稳定且复杂的环境要求组织不断适应，例如芯片制造商和航空航天公司。
以下是组织设计和结构的示例，它们各自适合不同的环境。

3、技术

技术极大地影响组织设计，我们在新冠危机中看到了这一点，许多公司轻松转向数字化，甚至有些关闭了办公室。
信息技术还使组织能够更加去中心化，通过内联网改善横向协调，并通过外部网络实现外部协作。事实上，Slack作为最常用的协作工具之一，允许内部和外部协作者通过不同的内部和外部渠道加入同一团队，实现快速沟通。

4、规模与生命周期

规模是影响组织设计的另一个因素，小型组织通常响应迅速、灵活、扁平、有机且富有创业精神。大型组织通过效率创造价值，拥有全球影响力和品牌，市场更稳定，并且更重视管理者，这导致了不同的组织设计选择。
随着组织的发展，它们经历不同的发展阶段。了解公司处于组织生命周期的哪个阶段，有助于发现组织目标和战略与组织结构之间的不一致，它还有助于识别组织可能面临的危机。

5、文化

每个组织都有其独特的文化，基于其价值观、假设、信念、态度、情感、故事、英雄、象征、语言和习惯，这些文化最好用“竞争的价值观”框架来总结。
该文化框架提出组织中存在多种相互竞争的价值观：灵活性与稳定性，以及内部焦点与外部焦点。这些价值观相互竞争，意味着不可能同时稳定与灵活，也不可能同时兼顾内部和外部。
不同的文化导致不同的组织结构，内部导向的组织会有更多的协作，而以外部为中心的组织则会有更多面向客户的项目组和业务单元。
高度稳定的组织拥有明确定义的业务单元，而灵活组织则拥有更多面向市场的横向叠加单元，使用不同的专家创造客户价值。

组织效能

一旦你为我们之前提到的五个因素创建了合适的组织设计，最终就会有一个高效的组织，这意味着一个能够实现其使命和目标的组织。
组织效能很难衡量。当我们充分理解时，组织中的信号可以为组织的改进提供建议。让我们以三种衡量组织效能的方法来结束本文。
这些方法对应生产过程的不同阶段，这是一个输入-过程-输出（IPO）模型。在每一步，都可以衡量组织的效能。
组织效能的第一个指标是基于资源的方法，该方法通过评估输入并评估组织是否有效获得实现高绩效所需的资源来评估效果。
内部流程方法关注生产过程，并利用内部健康和经济效率来评估效果。例如，强大的文化、信任的沟通、迅速的决策、无扭曲的沟通以及组织与各部分之间的互动。
第三个指标是目标方法。该方法通过观察组织实现目标的程度来评估效率，关键在于关注运营目标，因为这些目标更容易指定和衡量。
总的来说，组织设计和结构就是做出平衡决策，这将赋予组织竞争优势，帮助其实现目标。
在开始任何设计项目之前，人力资源部门需要与利益相关者沟通，问自己：“我们为什么要重新思考组织设计？”，“设计与战略有何关联？”以及“组织重设计是否是解决我们试图解决的问题的最佳解决方案？”

                        —END—

 

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(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

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什么是组织设计？

人力资源方法论2026-01-06 08:55
1.9k 阅读

作者：Shani Jay

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

组织设计既是一门艺术，也是一门科学。创建一个人们能够共同合作实现共同目标的系统过程极其复杂，没有唯一正确的方法。

一、什么是组织设计？

先从定义开始：组织设计是组织战略计划的管理和执行，意味着组织的战略决定了最优的组织设计。
组织设计就是在组织的战略选择与组织环境之间创造最佳匹配，组织设计由公司的战略方向决定，即公司的愿景、使命和目标，这些策略引领公司制定出竞争的策略，而这些策略通过组织设计得以实现。
例如，公司A在一个成熟的市场运营，并希望保持其地位，该公司将采用低成本的领导策略，注重效率。在组织设计方面，这家公司将拥有强大的集中权威、严格的控制以及许多标准作程序。
B公司是一家创新且快速发展的组织，强调学习。这家公司将拥有更灵活、更流利的设计、更去中心化的结构和更松散的控制，员工直接与客户合作，并因创造力和冒险精神而获得奖励。
在公司A，冒险和失败会受到惩罚，而在公司B，失败更可能被奖励和评估，失败项目的经验会被用作新项目的跳板。
A公司与B公司在组织设计上的差异。

二、组织设计项目能带来什么？

任何合理的组织设计举措都需要实现以下目标：

明确的战略意图：我们目标是什么？

指导原则：指导我们设计决策的原则是什么？

能力图：我们需要哪些能力来实现战略意图？它们在战略重要性上有何不同？

运营模型蓝图：这些能力将如何协同执行？

工作设计：交付所需的团队、工作和技能是什么？我们如何组织它们？

劳动力计划：我们有哪些策略来为结构提供资源？

绩效衡量：我们如何知道设计是否有效？

具有高度成熟组织设计的组织包括：
适应变化的可能性高出30倍
5.3倍的可能性会成为一个好工作场所
超过财务目标的可能性是2.3倍
只有11%的组织在组织设计方面处于高度成熟度，更重要的是，超过七成公司表示他们已经在现有的组织架构下运营了五年或更长时间。
为了从理论走向行动，人力资源专业人士需要工具帮助他们揭示组织内部真实情况，而不仅仅是表面症状。

三、人力资源在组织设计中的作用

过去，人力资源直到组织设计过程后期才介入，且重点较小，专注于职位画像和实施。如今，组织设计能力和技能已成为任何人力资源通才工具箱中的关键，人力资源更多地被要求领导和促进组织设计过程。
在新型运营模式中，组织设计领域的专业技能也日益突出，许多卓越中心结构现在拥有专门的OD团队。这是一个积极的举措，因为业务绩效挑战往往源于糟糕的组织设计。在OD、Talent、Reward和Performance职能之间建立更紧密的对齐，将为组织带来积极价值。
另一个值得关注的发展是，人们朝向有意义的工作转变，确保员工能够在工作中找到目标。为实现这一目标，我们需要一种新的组织设计视角，不仅从过程和结果的视角来看待组织;但也要从人类行为的角度看。
我们经常直接进入定义组织未来状态的阶段，但我发现从现状开始至关重要，这样才能获得有助于未来设计的洞见。数据驱动至关重要，现状分析应收集多个数据点，以了解当前设计的优势和局限性。
人力资源在任何组织设计项目中都需要考虑的3个关键成功因素：

让拥有适当知识、洞察力和决策权力的利益相关者坐到桌边；

采用数据导向的方法，在整个过程中验证设计假设；

相信这个过程，按照既定的路线图工作。

过量过程中的各个步骤是相互叠加的，由于时间或资源限制而跳过步骤，我们有可能做出错误的设计决策，从而对组织设计模型的价值交付能力产生负面影响。

四、组织设计5个原则

组织设计中最难的事情之一就是我们设计的东西，显而易见的答案是“组织”。我们到底在设计这个组织什么？这就是五个组织设计原则发挥作用的地方。

1、专业化原则

该原则指出应设立界限以促进专业技能的发展。这里的考验是，任何专业文化——即必须与组织其他部分不同的实体——是否能获得足够的保护，免受主流文化的影响。

2、协调原则

该原则指出，所有活动应在一个单元内协调进行，该单元可以是业务单元、业务职能（水平协调）叠加单元、子业务单元、核心资源单元、共享服务单元、项目单元或母单元。这里的考验是部门之间是否需要协调，这很难做到，这些“困难链路”是指普通网络无法带来协调效益的链路。在这种情况下，协调应该更容易，或者责任应该集中在一个单位内。组织设计中可以使用许多不同的单元，正如我们将在下文展示的那样。

3、知识与能力原则

该原则认为责任应分配给最适合胜任的人或团队，这意味着更高层级根据知识和竞争优势保留任务。如果不是这样，他们应该被安排在组织中的较低位置。这意味着CEO不应参与每一项决策——尤其是涉及专业知识更丰富的专家的决策。CEO的职责是关注整体大局，平衡影响组织和战略的复杂决策。

4、控制与承诺原则

这一原则是一方面要有效控制，另一方面又要保持参与度和承诺，这始终是一个平衡。这里的考验是拥有一个与单位责任相符、实施成本效益高且能激励人员的控制流程。意味着CEO并没有对30美元的键盘购买决策给予“批准”——这会极大打击士气，而且对如此小额支出的控制应该在组织中降低，以实现适应性。

5、创新与适应原则

该原则指出，组织结构应具备足够的灵活性，以适应不断变化的世界。这里的考验是，组织设计是否有助于制定新战略并适应未来变化。
在这种组织设计中，中心母单位为连接的业务单元（如品牌塑造、文化与标准、协调）、与其他业务单元（如生产、研发、销售）、共享服务单元（如人力资源和IT）、项目单元以及旨在服务特定客户群体的协作叠加单元提供价值。
这五个原则受组织内部和外部环境的不同因素影响，之前我们谈到了战略。前述A公司旨在保持市场份额并优化利润率，这家公司将受益于（1）更高的专业化以减少低效，（2）协调性较低，（3&4）责任和控制在组织内更高，（5）组织结构将更加僵化。
这五个原则使组织设计者能够（重新）设计并将组织与影响组织设计的关键因素对齐。

五、影响组织设计的五个因素

有5个因素极大地影响组织设计，这些因素包括：
策略。战略决定了组织的战略优先事项，这是影响组织结构和设计的最重要因素。
环境。公司所处的环境不仅影响其战略，也决定其定位方式。在快速变化的环境中，组织必须设计更具灵活性或适应性，而在稳定环境中，组织可以优化效率。
技术。信息技术是决策的关键推动力。IT的现状也影响组织设计。当系统建立且决策基于数据时，组织结构和设计——包括潜在的层级控制——将与大部分数据存储在无序Excel表格中的组织不同。
规模与生命周期。组织规模和生命周期也会影响组织结构和设计，一家20人公司在设计方面面临的挑战与20万人的公司截然不同。
文化。组织文化是影响组织结构和设计的另一个关键因素——反之，设计也影响文化。
当一个组织的结构和设计符合其目的时，将带来组织的有效性。组织有效性包括获得公司竞争所需的资源（即公司具备竞争力的能力）、效率（即优化实现目标所需资源，意味着运营过程顺畅且浪费极少）以及效能（即战略目标的实现）。
让我们来看看这五个因素，看看它们如何影响组织设计：

1、战略

组织战略是组织结构和设计最重要的起点。迈克尔·E·波特提出，组织可以通过降低成本或提供具有特色且价格优异的产品和服务来竞争。第二步是确定组织的范围是狭窄还是广泛，意味着组织要么在多个客户细分领域竞争，要么在特定客户细分领域竞争。这促成了波特的竞争战略框架，其中确定了四种竞争策略：成本领导、成本聚焦、差异化和聚焦差异化。
不同的策略需要不同的组织设计。举个例子，一家销售高级威士忌烈酒的饮料公司，这里重点关注特定市场细分（喝威士忌的富裕顾客），并采用强有力的品牌化策略。
在这个组织中，制作可能是一个专注于一件事的专业业务单元：为DJ制作专业技术产品。生产部门有一定的专业化，但真正的创新发生在专业产品团队中，研发和市场部门与客户保持密切联系，开发市场所需的新功能和产品。
同样，销售和市场营销也是业务单元，他们下辖着不同的、合作性强、横向协调的叠加单元——例如品牌与赞助、数字营销、公关、视频/多媒体。这些单位彼此高度协作，并始终与市场保持联系，形成高度协调。
专家肩负着重大责任，虽然营销活动有正式的签字程序，但许多活动由分散的项目团队进行，团队成员来自多个叠加单元，彼此频繁沟通，因为市场是一个细分市场，营销需要良好协调。
与此相比，低成本、广泛的目标成本领导策略。我们以一家肥皂制作公司为例，他们生产数百种肥皂——虽然他们为部分产品线做一些市场营销和零售销售，但大多数肥皂是为外部品牌生产的，组织结构高度孤立，预计不会改变。
当我们将此应用于五个组织设计原则时，有：（1）生产与销售之间高度专业化，（2）协调需求较低，（3&4）组织内知识和控制相对较高，且（5）部门间几乎不需要合作。事实上，当推出新的肥皂系列时，具体细节会被通知生产部门，经过几次试用后，公司将会持续生产该肥皂多年。

2、环境

环境也影响组织结构和设计，工业、原材料、（劳动）市场、（国际）政府和社会文化影响都在不同程度上塑造所需的设计。
最重要的因素是环境稳定性，影响环境稳定性有两个维度：
简单--复维度：指的是外部因素对组织和竞争的影响程度。对于AT&T和英国电信等大型公司来说，这些因素多重，所有上述因素相互作用。相比之下，郊区的家族经营五金店面临的环境复杂性较低。
稳定--不稳定维度：指的是环境中动态的元素，像麦当劳这样的大型消费品牌受网络媒体影响，它们在Twitter、TikTok等平台上非常显眼，一条推文或博客文章都可能严重损害品牌。另一方面，公用事业公司长期以来一直保持稳定。
高度稳定且相似的环境支持标准化且非动态的组织流程，例如肥皂制造商或容器制造商。另一方面，高度不稳定且复杂的环境要求组织不断适应，例如芯片制造商和航空航天公司。
以下是组织设计和结构的示例，它们各自适合不同的环境。

3、技术

技术极大地影响组织设计，我们在新冠危机中看到了这一点，许多公司轻松转向数字化，甚至有些关闭了办公室。
信息技术还使组织能够更加去中心化，通过内联网改善横向协调，并通过外部网络实现外部协作。事实上，Slack作为最常用的协作工具之一，允许内部和外部协作者通过不同的内部和外部渠道加入同一团队，实现快速沟通。

4、规模与生命周期

规模是影响组织设计的另一个因素，小型组织通常响应迅速、灵活、扁平、有机且富有创业精神。大型组织通过效率创造价值，拥有全球影响力和品牌，市场更稳定，并且更重视管理者，这导致了不同的组织设计选择。
随着组织的发展，它们经历不同的发展阶段。了解公司处于组织生命周期的哪个阶段，有助于发现组织目标和战略与组织结构之间的不一致，它还有助于识别组织可能面临的危机。

5、文化

每个组织都有其独特的文化，基于其价值观、假设、信念、态度、情感、故事、英雄、象征、语言和习惯，这些文化最好用“竞争的价值观”框架来总结。
该文化框架提出组织中存在多种相互竞争的价值观：灵活性与稳定性，以及内部焦点与外部焦点。这些价值观相互竞争，意味着不可能同时稳定与灵活，也不可能同时兼顾内部和外部。
不同的文化导致不同的组织结构，内部导向的组织会有更多的协作，而以外部为中心的组织则会有更多面向客户的项目组和业务单元。
高度稳定的组织拥有明确定义的业务单元，而灵活组织则拥有更多面向市场的横向叠加单元，使用不同的专家创造客户价值。

组织效能

一旦你为我们之前提到的五个因素创建了合适的组织设计，最终就会有一个高效的组织，这意味着一个能够实现其使命和目标的组织。
组织效能很难衡量。当我们充分理解时，组织中的信号可以为组织的改进提供建议。让我们以三种衡量组织效能的方法来结束本文。
这些方法对应生产过程的不同阶段，这是一个输入-过程-输出（IPO）模型。在每一步，都可以衡量组织的效能。
组织效能的第一个指标是基于资源的方法，该方法通过评估输入并评估组织是否有效获得实现高绩效所需的资源来评估效果。
内部流程方法关注生产过程，并利用内部健康和经济效率来评估效果。例如，强大的文化、信任的沟通、迅速的决策、无扭曲的沟通以及组织与各部分之间的互动。
第三个指标是目标方法。该方法通过观察组织实现目标的程度来评估效率，关键在于关注运营目标，因为这些目标更容易指定和衡量。
总的来说，组织设计和结构就是做出平衡决策，这将赋予组织竞争优势，帮助其实现目标。
在开始任何设计项目之前，人力资源部门需要与利益相关者沟通，问自己：“我们为什么要重新思考组织设计？”，“设计与战略有何关联？”以及“组织重设计是否是解决我们试图解决的问题的最佳解决方案？”

                        —END—

 

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