当你快速构建时，拥有正式的“OKR策略”可能会让人觉得有些过头。

你才刚雇好下一个工程师，你每周都会发布专题，那路线图呢？可以说，这更像是一种共同的本能，而不是固定的文档。

那么，为什么要用有结构的目标设定来拖慢节奏呢？当你还在摸索产品与市场的契合时，为什么还要费心思考战略呢？

坦率地说：你不需要一个庞大、僵化的OKR策略——但你绝对需要OKR来发挥战略作用。

1、没有策略的OKR不过是花哨的待办事项清单

很多初创公司采用OKR是因为他们见过谷歌和其他公司这么做，他们选择一个OKR平台，召开启动会议，并要求每个团队为本季度写几份OKR。

接下来会发生什么？

你最终会看到一长串无关任务、虚荣指标，以及诸如“提升绩效”或“增加增长”等模糊的说法。更糟的是，大多数关键结果其实是伪装成关键绩效指标（KPI）。

纸面上看起来都不错，但并不能推动业务发展，球队并没有更专注，公司并没有更一致，领导层仍然基于直觉和紧迫感做出决策。

这就是当OKR被当作输出而非策略工具时会发生的事。

2、OKR战略的实际意义（对初创企业而言）

OKR策略不是建立一个靠季度研讨会和复习仪式的重型框架，它用OKR来回答一个关键问题：

我们现在需要推动哪些成果，才能让业务顺利运转？

如果你是种子阶段的公司，也许这就是对留存的验证。如果你是在A轮融资后，可能会开拓新的收入渠道。如果你是B轮融资，可能是在团队间建立运营杠杆。

无论你的阶段如何，OKR都应该是你策略的可见反映，而不是一个单独的练习。

3、先战略，然后是OKR。

最优秀的初创公司把OKR当作翻译层。

战略决定方向。

OKR定义了本季度成功的样子。

这意味着你在做出几个重大电话之前，不会写OKR：

这个季度我们必须证明或改进的一件事是什么？

哪些指标能反映我们是赢了还是落后了？

最危险的假设是什么，需要检验？

只有在那时，你才能把这些转化为目标和关键结果。

这不是关于设置“智能”OKR，关键是写出正确的OKR——那些推动你策略前进的。

4、拖延策略的风险

一个常见的创业错误是推迟战略思考，直到事情“稳定下来”。

但没有方向的速度会让球队疲惫不堪，你最终会追逐每一个机会，消灭所有问题，衡量成功时用完成了多少来衡量——而不是它是否重要。

OKR策略不会拖慢你的速度，它给你一个过滤器。

如果写得好，OKR为每个团队提供了实用的优先排序方式：

这比这更重要。

这就是我们追求的结果。

这就是我们判断是否有效的方法。

这种清晰感是乘数——尤其是在你动作快的时候。

5、初创企业OKR战略的实际表现

说清楚点：你不需要一份标有“OKR策略”的12页幻灯片演示文稿。

你需要的是：

一两个公司层面的OKR直接关联到你当前的战略投资。事实上，根据我们的OKR基准报告结果，越少越好。

一组代表有意义进展（而不仅仅是活动）的关键结果

团队会自己编写OKR来支持这些相同的结果

团队层面的OKR与公司层面的优先事项之间有明确的联系

随着业务发展，调整和完善你的方法的节奏

就是这样，没有官僚主义，没有腹胀。

只要目标有效，因为它们与重要的决策相关。

6、OKR策略与OKR流程：辨别

在结束下一个规划周期之前，确保你的团队明白OKR流程和OKR策略的区别——它们不是同一回事。

不要把一个管理良好的OKR流程和一个强有力的OKR策略混淆，你需要两者兼备——但只有一个能确保你专注于正确的事情。

7、策略不是可有可无的——这才是重点

你不是在跑OKR来完成一个选项。

你这样做是为了集中注意力，协调努力，推动业务实现真正的进步。

那么你需要一个OKR策略吗？

是的——只要“策略”意味着做出艰难的决定，而不仅仅是设定聪明的目标。

OKR应该帮助你的初创公司更聪明地运作，而不仅仅是更难，这正是每个初创企业都能受益的策略——无论处于哪个阶段。

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