企业发展阶段不同,初创期、发展期、成熟期、鼎盛期需要的人的能力也是不同的。你要根据胜任力和人才画像来进行招聘。
1.胜任力模型
胜任力模型,分为3个部分。
通用胜任力。即这个人具备的职业素养,比如说这个人是金融风控师,那么这个人的基础素养就应该有谨慎、诚信的一面。
核心胜任力。即一个人底层的人品和价值观。有时候一个人非常优秀,但是你留不住,就是因为这个人的文化跟你的公司的文化不匹配。
岗位胜任力。这是硬性要求,就是这个人的工作能力跟现在这个岗位的匹配度。
2.人才画像
人才画像分为两个部分,冰山上和冰山下。
冰山上面的特质,能够看得见摸得着。比如说候选人是什么大学毕业的,在哪些公司工作过,做过哪些项目,看他的简历就可以大致得出结论。
冰山下面的特质,无法直接看到。比如说候选人的驱动力、价值观、学习能力,包括团队的配合能力等等,这些东西在冰山下,也就是软性要素。
所以,你招不同层级的管理者,招不同岗位的人,要求都是不一样的。
比如:
什么样的人可以做供应链老大?
什么样的人可以做销售主管?
什么样的人可以做中后台负责人?
什么样的人适合做销售、做运营?
其实都有模型、工具和方法,我在《选人用人19讲》中全讲到过,而且还有案例分析,在这里就不再赘述。
你知道怎么招人,就可以拿着尺子量。千万不要觉得麻烦,你在招人上多下功夫,管理就能少折腾。
用得好
选准了人,我们还要用得好。在用人时,你要满足这3个条件。
1.人尽其才
很多公司,其实是有人才的,但不会用,结果就造成了人才的浪费。
因此,用人一定要做到人尽其才,所以我也经常说:就算你什么本事也没有,至少也要把合适的人放在合适的位置上。
人尽其才背后的意思,就是每一个人都不是圣贤,都有长处和短处,用人时一定要避人之短,用人所长。
2.能上能下
什么是能上能下呢?就是员工在这家公司里干得好是能被识别出来的,而且也有上升的通道,不需要通过跳槽来实现职级的上升。
对于不太胜任的人,也能做到缩小用,避免酿成特别大的风险。
核心就是要将能上能下做到常态化。
3.责权对等
在《赋能》一书中,作者写道:“赋能的本质,就是将权力和责任下放给团队成员,让他们成为工作的主人。”
所以,在可授权的地方,一定要大胆授权。但在有些企业中,决策授权时,权责不对等。经常是能做主的不负责;具体负责的又做不了主。
最后的现象就是把事情做好了,功劳记在做主的人身上。一旦事情没做好,就把过错推给执行的人。
这样做是不对的,一定要做到责权对等。
你能把人用对,把人用好,就能创造业绩。
长得快
哲学家康德说:“人就是目的本身,任何时候都不能当做工具。”
我们不能只用人,对人极限压榨。而是要在用的过程中、培养人,让他既能符合企业的用人需求,个人又能实现成长, 做到双赢。
因此,一定要做这3件事。
1.领导梯队
根据彼得原理:员工在企业中,会被不断提拔到他所不能胜任的地位。
很多人虽然在工作岗位上,其实是“大胆使用”的结果。因此要根据员工所处的层级,从工作理念、领导技能、时间管理3个维进行针对性培养,帮助他们快速成长起来,做到胜任。
2.师徒传承
所谓“真传一句话,假传万卷书”,一个人的真功夫往往就是他在一处要害,能做到稳准狠。
通过传帮带,徒弟就能学到精髓,并且做到传承和发扬。
师徒制,解决的不仅仅是徒弟能力提升问题,也能带动师傅不断思考,从而实现能力的螺旋式上升。
3.适当轮岗
任正非说:“经过轮岗的历练,只要某一岗位需要有人顶上去,顶上去的人就能创造价值。”
轮岗,不仅能实现企业有人可用,还可以拓宽轮岗人员的职业宽度。
通常来说,轮岗主要集中在中高层,经过轮岗的历练,培养出通才型领导。但不是所有的岗位都可以轮岗,比如技术老大就不建议轮岗。
通过培养,可以让人长得快、长得好。 一家企业能源源不断地培养人才,这家公司才会有前途。
留得住
最后,我们还要把高绩效人才留住,那么该怎么办?你要让他们赚到钱,还不能让他们的心受委屈,我认为这2个点很重要。