企业发展阶段不同，初创期、发展期、成熟期、鼎盛期需要的人的能力也是不同的。你要根据胜任力和人才画像来进行招聘。

1.胜任力模型

胜任力模型，分为3个部分。

通用胜任力。即这个人具备的职业素养，比如说这个人是金融风控师，那么这个人的基础素养就应该有谨慎、诚信的一面。

核心胜任力。即一个人底层的人品和价值观。有时候一个人非常优秀，但是你留不住，就是因为这个人的文化跟你的公司的文化不匹配。

岗位胜任力。这是硬性要求，就是这个人的工作能力跟现在这个岗位的匹配度。

2.人才画像

人才画像分为两个部分，冰山上和冰山下。

冰山上面的特质，能够看得见摸得着。比如说候选人是什么大学毕业的，在哪些公司工作过，做过哪些项目，看他的简历就可以大致得出结论。

冰山下面的特质，无法直接看到。比如说候选人的驱动力、价值观、学习能力，包括团队的配合能力等等，这些东西在冰山下，也就是软性要素。

所以，你招不同层级的管理者，招不同岗位的人，要求都是不一样的。

比如：

什么样的人可以做供应链老大？

什么样的人可以做销售主管？

什么样的人可以做中后台负责人？

什么样的人适合做销售、做运营？

其实都有模型、工具和方法，我在《选人用人19讲》中全讲到过，而且还有案例分析，在这里就不再赘述。

你知道怎么招人，就可以拿着尺子量。千万不要觉得麻烦，你在招人上多下功夫，管理就能少折腾。

用得好

选准了人，我们还要用得好。在用人时，你要满足这3个条件。

1.人尽其才

很多公司，其实是有人才的，但不会用，结果就造成了人才的浪费。

因此，用人一定要做到人尽其才，所以我也经常说：就算你什么本事也没有，至少也要把合适的人放在合适的位置上。

人尽其才背后的意思，就是每一个人都不是圣贤，都有长处和短处，用人时一定要避人之短，用人所长。

2.能上能下

什么是能上能下呢？就是员工在这家公司里干得好是能被识别出来的，而且也有上升的通道，不需要通过跳槽来实现职级的上升。

对于不太胜任的人，也能做到缩小用，避免酿成特别大的风险。

核心就是要将能上能下做到常态化。

3.责权对等

在《赋能》一书中，作者写道：“赋能的本质，就是将权力和责任下放给团队成员，让他们成为工作的主人。”

所以，在可授权的地方，一定要大胆授权。但在有些企业中，决策授权时，权责不对等。经常是能做主的不负责；具体负责的又做不了主。

最后的现象就是把事情做好了，功劳记在做主的人身上。一旦事情没做好，就把过错推给执行的人。

这样做是不对的，一定要做到责权对等。

你能把人用对，把人用好，就能创造业绩。

长得快

哲学家康德说：“人就是目的本身，任何时候都不能当做工具。”

我们不能只用人，对人极限压榨。而是要在用的过程中、培养人，让他既能符合企业的用人需求，个人又能实现成长， 做到双赢。

因此，一定要做这3件事。

1.领导梯队

根据彼得原理：员工在企业中，会被不断提拔到他所不能胜任的地位。

很多人虽然在工作岗位上，其实是“大胆使用”的结果。因此要根据员工所处的层级，从工作理念、领导技能、时间管理3个维进行针对性培养，帮助他们快速成长起来，做到胜任。

2.师徒传承

所谓“真传一句话，假传万卷书”，一个人的真功夫往往就是他在一处要害，能做到稳准狠。

通过传帮带，徒弟就能学到精髓，并且做到传承和发扬。

师徒制，解决的不仅仅是徒弟能力提升问题，也能带动师傅不断思考，从而实现能力的螺旋式上升。

3.适当轮岗

任正非说：“经过轮岗的历练，只要某一岗位需要有人顶上去，顶上去的人就能创造价值。”

轮岗，不仅能实现企业有人可用，还可以拓宽轮岗人员的职业宽度。

通常来说，轮岗主要集中在中高层，经过轮岗的历练，培养出通才型领导。但不是所有的岗位都可以轮岗，比如技术老大就不建议轮岗。

通过培养，可以让人长得快、长得好。 一家企业能源源不断地培养人才，这家公司才会有前途。

留得住

最后，我们还要把高绩效人才留住，那么该怎么办？你要让他们赚到钱，还不能让他们的心受委屈，我认为这2个点很重要。