在过去的两年里，企业界对于"人效"的关注度显著提高。高管、人力资源部门的同仁们都在思考如何提升和优化人效，这已经成为当下企业经营管理的热门话题。

那么，在人效提升的过程中，有哪些可行的路径呢？本文将着重探讨这一主题。

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如何衡量人效

何为人效？人效是指企业在一定时间内，劳动者创造价值的效率。是衡量企业人力资源效益的核心指标。它反映了企业在人力资源管理方面的能力和水平。

人效的衡量指标：

1.人均产值：总产值除以总人数，反映每个人的平均产出。

优势：最常见的人效评估基本指标；可以整体、直观评估人效。

局限：产值并不是企业最核心的经营指标；增收可能不增利。

2.人均利润：总利润除以总人数，关注人对企业利润的贡献。

优势：利润是企业最核心的经营指标；更适合作为人效管理的切入点。

局限：利润影响因素多；不能反映总利润差异。

3. 平均人工成本投入产值：总产值除以总人工成本，衡量人工成本投入的效率。

优势：更精细的人效指标；便于跨细分行业比较。

局限：没有考虑重要的利润。

4. 平均人工成本投入产出利润：总利润除以总人工成本，关注人工成本投入的利润产出。

优势：人工成本和利润的直观指标；有利于相关因素分析。

局限：利润影响因素多，人的占比影响有多大需要具体情况具体分析。

其他常见人效指标还包括人均管理资产率、人均电话量、人均内部服务人数、人均工作时长等。

由此可见，衡量人效的指标很多，我们在做人效分析的时候需要结合企业现状，选择最贴切经营需要的方向进行选择。比如企业处于快速发展期，则产值相关人效指标会比利润相关指标更值得关注；而当企业处于稳定期时，利润相关人效指标更为重要。除此以外，因为人效指标众多，所以在一个周期内，要实现所有人效指标都提升是有难度的，不宜求全责备，而应抓大放小。

那么有了衡量指标后，我们又该如何提升人效呢？

答案是双优化策略，人才发展与组织发展并行。

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通过人才发展（TD）提升人效

人才发展强调的是通过对关键人才能力的提升来提高人效。这包括为员工提供必要的培训和发展机会，帮助他们掌握新的技能，适应新的工作要求，不仅要关注员工的招聘、培训和发展，更要注重如何激发员工的潜力，使其为企业创造更大的价值。

通过抓住人力资源管理的核心要素，我们可以更加精准地制定策略，从而有效提升人效。例如，一个项目经理原本只能管理一个项目，通过能力提升后，他可以同时管理多个项目，且管理得更好。这种个体能力的提升，将直接带来了人效的提高。

一个完善的人才发展体系应当包含以下几个关键组成部分：

1. 人才盘点与识别：明确企业内部人才的现状和特质，为后续的培养计划提供依据。

2. 人才培养：根据人才盘点的结果，为不同特质的员工设计针对性的培养方案，完成培养动作的落地。

3. 选拔与配置：通过建立完善的职业发展体系和晋升机制，确保优秀人才能够在合适的岗位上快速成长，及时补充到关键岗位上。

传统的培训模式往往缺乏针对性和实效性，导致员工参与度不高，培训效果不佳。为了解决这一问题，应该将测评和培训有机融合，即实现所谓的“测培一体化”。

这样既可以帮助企业和员工更准确地找到培训和学习方向。又可以通过新颖的测评方式让员工在参与过程中感受到差异和进步。并且利用培训手段实现测评目的，同时也可通过测评手段达成培训目标。

晋升管理是企业人力资源管理中的一个重要环节，它关系到员工的职业发展、内部公平性以及人力资源部门的影响力。有效的晋升管理体系能够确保员工按照统一的标准进行晋升，从而提高员工的积极性和忠诚度。

晋升管理体系的建立需要明确各个岗位的职级和职责。例如，人力资源招聘主管和培训主管分别有不同的职级范围，如4~6和3~5。这种职级体系的建立不仅有助于内部薪酬公平性的实现，还能为员工提供清晰的职业发展路径。通过统一的晋升标准和评估流程，人力资源部可以为高层领导提供客观公正的员工表现评价，帮助他们做出更明智的人事决策。

在实际操作中，通过敏捷建模与人工智能（AI）技术可以进一步提升晋升管理体系的效率和准确性。例如，企业通过敏捷建模工作坊快速提炼确定关键岗位的胜任力素质模型，再结合AI面试工具，不仅可以快速实现素质模型与面试测评工具的无缝对接，还可以快速筛选出符合特定岗位要求的候选人，无论是内部晋升还是外部招聘。这种方式既可以节省大量的时间和精力，还能提高选拔过程的客观性和公正性。

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通过组织变革促进人效

除了通过人的能力提升来提升人效以外，反过来通过组织的变革也可以提升人效。而且很多时候因为人的提升是相对缓慢的，而组织调整可以更快完成。因此，通过组织变革提升人效，成为企业寻求突破的重要途径。

组织发展（OD）

组织发展侧重于通过改变组织的结构、流程和机制来提升人效。具体途径包括组织重构、岗位优化、薪酬绩效调整以及企业文化建设等。比如，在当部门负责人管理经验不足还无法管理超过10人的团队时，可以通过组织重构将这个大部门拆分为几个小团队，有的团队独立成为新部门，有的团队合并到其他部门，从而将该部门的管理人数降低到5人，这样就降低了管理难度，不阻碍公司业务开展的情况下，给了管理者逐步提升管理能力的时间，一举多得。

而对于一些一线人效提升的常见问题，其解法就在于薪酬绩效机制的调整。例如许多生产制造型企业头疼的一线员工无法兼顾效率与质量的问题，就可以通过打造任职资格体系，将薪酬绩效机制由原来的计件制转变为计件+职级工资制，员工可以通过提升自己的职级（初级工-高级工-技师）而提升完成单一计件的报酬标准，从而提升自己的总体收入。而要提升职级，就必须做到兼顾质量、安全、原材料节省等要求，实现企业降本增效。其本质是基于新增利润共享原则的薪酬绩效改革再分配。

需要特别指出的是，双优化的路径并非完全独立的，而是相互促进，共同辅助的。在实践中，许多企业已经成功地应用了双优化策略来提升人效。例如某生产制造型企业，在迎来快速发展期时，为了人效提升，为了组织能力匹配企业发展的高目标，该企业一方面通过人才盘点、人才培养、晋升管理打通内部人才供给体系，借助人才发展的路径提升人才能力。

另一方面完善激励机制，将股权激励下沉到最基层的管理人员——班组长层级中的高潜人才，实现潜力人才的长期激励与保留，促进人才梯队的稳定沉淀。这其中人才发展（TD）实现了选出真正的高潜激励对象，对避免激励泛滥和错配起到关键作用；反之组织发展（OD）又为高潜人才的保留和成长提供了直接的动力，让人才切实感受到成长的收益，推动高潜人才与企业实现共同快速发展的目标。

总体而言，提升人效是一项系统工程，需要企业在战略规划、人力资源管理、技术改进等多个层面进行协同努力。而双优化路径指出了人力资源管理的方向，即人才发展关注个体潜力的挖掘和发挥，而组织发展则着眼于构建一个有利于人才成长和发挥作用的环境。只有当两者有机结合、相互促进时，才能真正实现人效的持续提升和企业竞争力的增强。借用一句诗词来表达，就是“愿为双鸿鹄，奋翅起高飞。”