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管理者效能的9个指标

人力资源方法论 2024-10-01 13:50 657 阅读

作者：Lan Cook

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

在竞争中保持领先地位并不一定是一项吃力不讨好的艰巨任务，有一种方法可以鼓励你的高绩效员工超越自我，同时激励他们——它从跟踪经理的有效性指标开始。
一、衡量经理有效性的好处
管理者在员工敬业度和留住人才方面发挥着至关重要的作用，这是培养有效领导文化的重要动力，经理的角色对于业务成功至关重要。如果管理者能够很好地招聘人才，并通过领导、激励和授权团队的能力来培养和留住顶尖人才，这将直接影响战略目标和业务成果的实现。
为了实现这一目标，你的员工需要强有力的指导和发展：高挑战水平但低技能水平会产生焦虑，而高挑战水平和高技能水平可能会产生心流。
除了学习和发展计划之外，你还需要能够帮助人们取得成功并指导他们完成延伸项目的经理，这是创新和在竞争中保持领先地位的关键。从长远来看，这不仅有利于参与度，而且有利于留存率。有句老话说得对：人们辞职的是老板，而不是工作。相反，人们倾向于与帮助他们提高技能的人在一起。
使用有助于你回答以下问题的有效性指标非常重要：
哪些管理人留住了表现最好的人？
哪些管理者培养出最优秀的员工？
从那里，你可以寻求培养更多像他们这样的经理，与需要改进的人进行对话，并确保你最好的经理管理你最关键的团队。
二、在竞争中保持领先地位的9个必备管理者效能指标
1、经理敬业度分数
为什么需要跟踪它：
一个经理在不考虑团队整体利益的情况下驱使人们实现目标，只会使员工的倦怠问题变得更糟。相比之下，花时间询问人们的需求的经理教练可以帮助人们获得对工作生活的控制感并促进员工的福祉。
主管是组织和员工之间的关键纽带。他们并不是影响员工敬业度的唯一因素，但它们至关重要，因为他们有机会在个人层面理解和支持员工敬业度。大多数敬业度调查流程都有一系列特定的问题，这些问题着眼于员工如何看待他们的主管，了解并使用这个分数来构建经理效率的完整视图很重要。
如何获取：
确定经理敬业度分数的最常用方法是计算与主管关系相关的一系列调查项目的平均分数。
需要采取行动的危险信号：
当经理的敬业度得分明显低于组织中的类似工作组时，这表明该经理没有达到要求，分析此分数以及高绩效人员流动率或缺勤率将使你很好地了解经理对团队的影响有多大。
低敬业度加上高辞职率或高缺勤率意味着需要采取行动来改善该工作组的活力，仅根据低参与度进行一些调查也是值得的，因为这可能是随之而来的辞职和缺勤的第一个迹象。
2、高绩效员工辞职率
为什么需要跟踪它：
一般的离职率指标过于宽泛，无法支持有关良好管理技能的质量决策。相反，检查高绩效员工的辞职率，看看特定经理或工作单位是否比其他经理或工作单位流失更多的高绩效员工。
将员工视为资产的强大、有能力的管理者可以通过鼓励高绩效员工在组织中呆得更久来帮助组织度过大辞职潮。
如何获取：
选择一个时间范围（例如，过去12个月）。
计算所有辞职的高绩效员工。
计算高绩效员工的平均员工人数。
将辞职的高绩效员工人数除以平均高绩效员工人数。
注意：如果你的组织正面临劳动力短缺问题，你可能也担心留住表现稳定的人才。在这种情况下，你还可以在分析中纳入表现良好的员工的流动率模式。
需要采取行动的危险信号：
每当高绩效员工的辞职率高于总体辞职率时，就表明存在需要解决的问题。如果你比一般员工群体更快地流失高绩效员工，这意味着你的整体人才质量正在下降，这可能会导致未来一段时间的生产力和质量挑战。
如果某些经理的费率明显高于其他经理，则表明该工作组的情况并不好。尽管假设经理是唯一的原因过于简单，但这表明需要进一步的调查和洞察。
3、员工体验
为什么需要跟踪它：
在制造业工作环境中，经理的成功可以根据生产的数量等具体产出来衡量。然而，这种衡量标准并不能说明知识工作领域的全部情况，因为团队活动和业务成果之间的协同作用可能更加难以捉摸。
浮出水面是可能的，即创造性、智力工作和商业成果之间的联系。更好的管理者培养出更敬业的员工，他们更有能力实现关键成果，例如更好的客户体验。
如何获取：
为了更好地了解人员与业务结果之间的联系，请考虑使用分析平台，该平台从多个来源提取数据，以根据员工和业务数据生成整体见解。你就可以了解拉动不同的员工体验杠杆如何产生不同的结果，例如更好的客户服务。
需要采取行动的危险信号：
通过员工体验平台在特定工作组内一致地表达不满可能表明经理正在限制团队更好地为客户服务的能力。如果这些投诉与低NPS评分之间可能存在联系，那么是时候与经理就调查结果进行后续讨论了。
4、晋升率
为什么需要跟踪它：
经典推广指标仅查看小组中有多少人获得了推广。这并不能表明他们是在组内被提升还是从其他位置来到组。在试图了解经理是否擅长培养人才时，你需要了解他们的员工中有多少人被提拔——无论是在他们的团队内部还是在外部到另一个团队。
为此，请查看你执行的晋升活动，它计算了从特定工作组晋升的人数，并真实地说明了经理培养可晋升员工的能力。
通过查看整个组织中执行的晋升，你可以看到晋升人数超过平均水平的经理和工作单位，这表明哪些管理者在培养人才方面最有效。
如何获取：
选择时间范围。
确定在该时间范围内进行过提升的所有员工。
在时间范围开始时，将该晋升活动分配给其位置或工作单位，这将是他们晋升的地方，而不是他们被提升到的地方。
将晋升数量除以工作组中的平均人数，以创建晋升率。
现代职业更像是丛林健身房而不是梯子，这意味着随着时间的推移，正确的动作也有助于进步。考虑到这一点，还要考虑横向调动作为经理是否为团队成员提供承担扩展任务和学习新技能的机会的代理。
需要采取行动的危险信号：
晋升率一直很低或为零的经理可能是“人才猪”，这些人阻碍团队成员确保他们的结果得到交付，以牺牲员工和整个组织为代价。与其他人相比，比率较低或为零应该是进一步调查并明确确定为什么该经理无法指导能够在组织中取得进步的员工的原因。
5、与计划的直接薪酬差异
为什么需要跟踪它：
组织在专业服务或技术公司的员工身上花费的金额从每一美元的60到80美分不等。即使采取了最好的财务控制措施，经理们在管理基本工资的临时、非周期增长，以及使用浮动或补充工资来激励员工或满足需求高峰方面也发挥着关键作用。
经理的主要工作是利用所提供的资源完成工作——无论是财务资源还是人力资源。了解工作单元的人员成本与计划的匹配程度，可以深入了解经理在使用资源方面的表现。
如何获取：
此分析需要能够集成和调整你的规划和分析工作，以下是计算与计划的直接薪酬差异的方法：
调整你的计划和分析，以使用相同的基础来建模人员成本（例如，两者的直接薪酬包括基本工资、可变工资、补充工资等）。
发布每个工作单位的计划直接薪酬。
根据工资数据计算你的实际直接薪酬。
从计划中减去实际值。
将差额总和转换为百分比差异。
需要采取行动的危险信号：
不应期望管理者不断精确地实现他们的计划目标。这种准确性水平表明对成本的关注过于高。如果你发现几个月的差异超出计划，或者差异高于2-3%，那么是时候对原因进行更详细的分析了。例如，这种差异是由于新员工的基本工资大幅增加，还是由于工作量增加的高额补充工资支付？差异并不总是表示负面情况，但它确实预示着需要深入研究的原因。
6、目标投放
为什么需要跟踪它：
伟大的管理者不是在工作流程之外建立结构，而是随着实践的发展而发展，这可能会带来新的挑战，尤其是当项目的范围未定义时。
如何获取：
确定当前任务的范围和截止日期。
确定已完成的工作量和已过去的时间。
按截止日期计算完成百分比。
需要采取行动的危险信号：
项目超支的一个常见主题表明，经理可能难以让团队成员围绕交付日期团结起来。如果你看到团队没有达到目标，但员工正在加班，你需要与经理和团队成员进行对话以进一步深入研究，因为有许多因素可能导致问题。
你还需要考虑项目难度级别，因为有些项目比其他项目更复杂。如果将数据输入到项目管理系统时按难度对不同的项目进行评级，那么你的洞察力将更加丰富。
7、每个全职当量（FTE）的缺勤天数
为什么需要跟踪它：
旷工通常是一个“沉睡”问题，如果受到监控，可以很好地了解哪些管理者对员工要求过高或存在敬业度问题，有一定程度的缺席被认为是正常的。例如，病假时有发生。通过监控此指标，你可以识别不符合预期的模式，并了解导致此异常行为的原因。
如何获取：
选择时间范围。
计算时间范围内缺勤的天数。
计算每个工作组中工作的全职当量人数。
将缺勤天数除以FTE的数量，这为你提供了一个“标准化”或通用分数，可以在工作组之间进行比较。
需要采取行动的危险信号：
有两个明确的指标表明工作组的行为无效，需要进一步调查。首先是缺勤率始终高于类似工作组的平均水平。缺勤率确实会随着年龄的增长而增加，因此你需要检查一组是否比另一组大得多。一般来说，从事类似工作、人口构成相似的团队的缺勤模式应该是一致的。
第二个危险信号是缺勤率增加，可能会有每月的波动，稳步上升的缺勤趋势表明工作组可能工作过度、不敬业或希望离开组织。为什么？获得面试时间的最常见方法是假装生病。
8、教练公平
为什么需要跟踪它：
随着管理者的角色变得更加以教练为导向，组织也应该意识到亲和力偏差的可能性，这是一种心理捷径，会导致人们因为具有相似的特征而偏爱他人。例如，男性倾向于更频繁地雇用男性，而女性往往更频繁地雇用女性，你要避免在教练关系中出现类似的动态。
如何获取：
这个问题在组织的某些部门中可能比其他部门更普遍，人员分析可以帮助雇主确定这种偏见在哪些方面造成了问题。评估每个报告花费的辅导时间，然后根据性别和任期等属性细分花费的平均辅导时间。
需要采取行动的危险信号：
如果经理在代表性不足的群体中的参与度得分较低，则可能表明亲和力偏差在起作用。基于这一洞察，你可以开始在最需要的地方应用干预措施。
9、劳动力利用率差异
为什么需要跟踪它：
了解员工优势和动机的熟练经理教练是巨大的财富，他们可以评估任务和技能的相互依赖关系，并确保他们准备好实现项目目标，劳动力利用率差异将帮助你评估经理在如何利用人才方面是否有效。
如何获取：
确定分配给任务的总人员小时数。
确定当前已交付给项目的工时。
计算实际工时数与已分配工时之间的百分比差异。
注意：如果天比小时更容易跟踪，则可以基于天运行相同的计算。
需要采取行动的危险信号：
如果你看到团队成员必须定期投入比预期更多的时间，这可能表明任务经理正在努力为人们分配正确的任务，或者难以规划复杂的项目。
管理者在技术组织内部扮演的角色对组织的产出至关重要。通常情况下，科技公司严重依赖员工的知识和承诺，作为与员工关系最密切的人，经理在发挥团队最佳水平方面发挥着关键作用。
监控经理的有效性对于管理生产力和确保组织有效性的整个过程非常重要，这也是更难回答的问题之一。例如，高辞职率是一个坏兆头，但不会自动由经理引起——一种情境情况，例如出于财务原因削减团队的奖金，可能是原因。
在分析经理效率时，使用指标来缩小关注领域和潜在问题的范围非常重要。请记住，指标不是答案，它是更深入地了解组织中的人际动力如何推动或阻碍组织成功的指南。
通过监控和分析经理的有效性，你将能够很好地确定你的人员管理团队在哪些方面很强大，哪些方面需要进一步的洞察力。当你将这些洞察与招聘优化相结合时，你可以通过有才华、敬业的员工来推动战略并取得更好的业务成果。

(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

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在竞争中保持领先地位并不一定是一项吃力不讨好的艰巨任务，有一种方法可以鼓励你的高绩效员工超越自我，同时激励他们——它从跟踪经理的有效性指标开始。
一、衡量经理有效性的好处
管理者在员工敬业度和留住人才方面发挥着至关重要的作用，这是培养有效领导文化的重要动力，经理的角色对于业务成功至关重要。如果管理者能够很好地招聘人才，并通过领导、激励和授权团队的能力来培养和留住顶尖人才，这将直接影响战略目标和业务成果的实现。
为了实现这一目标，你的员工需要强有力的指导和发展：高挑战水平但低技能水平会产生焦虑，而高挑战水平和高技能水平可能会产生心流。
除了学习和发展计划之外，你还需要能够帮助人们取得成功并指导他们完成延伸项目的经理，这是创新和在竞争中保持领先地位的关键。从长远来看，这不仅有利于参与度，而且有利于留存率。有句老话说得对：人们辞职的是老板，而不是工作。相反，人们倾向于与帮助他们提高技能的人在一起。
使用有助于你回答以下问题的有效性指标非常重要：
哪些管理人留住了表现最好的人？
哪些管理者培养出最优秀的员工？
从那里，你可以寻求培养更多像他们这样的经理，与需要改进的人进行对话，并确保你最好的经理管理你最关键的团队。
二、在竞争中保持领先地位的9个必备管理者效能指标
1、经理敬业度分数
为什么需要跟踪它：
一个经理在不考虑团队整体利益的情况下驱使人们实现目标，只会使员工的倦怠问题变得更糟。相比之下，花时间询问人们的需求的经理教练可以帮助人们获得对工作生活的控制感并促进员工的福祉。
主管是组织和员工之间的关键纽带。他们并不是影响员工敬业度的唯一因素，但它们至关重要，因为他们有机会在个人层面理解和支持员工敬业度。大多数敬业度调查流程都有一系列特定的问题，这些问题着眼于员工如何看待他们的主管，了解并使用这个分数来构建经理效率的完整视图很重要。
如何获取：
确定经理敬业度分数的最常用方法是计算与主管关系相关的一系列调查项目的平均分数。
需要采取行动的危险信号：
当经理的敬业度得分明显低于组织中的类似工作组时，这表明该经理没有达到要求，分析此分数以及高绩效人员流动率或缺勤率将使你很好地了解经理对团队的影响有多大。
低敬业度加上高辞职率或高缺勤率意味着需要采取行动来改善该工作组的活力，仅根据低参与度进行一些调查也是值得的，因为这可能是随之而来的辞职和缺勤的第一个迹象。
2、高绩效员工辞职率
为什么需要跟踪它：
一般的离职率指标过于宽泛，无法支持有关良好管理技能的质量决策。相反，检查高绩效员工的辞职率，看看特定经理或工作单位是否比其他经理或工作单位流失更多的高绩效员工。
将员工视为资产的强大、有能力的管理者可以通过鼓励高绩效员工在组织中呆得更久来帮助组织度过大辞职潮。
如何获取：
选择一个时间范围（例如，过去12个月）。
计算所有辞职的高绩效员工。
计算高绩效员工的平均员工人数。
将辞职的高绩效员工人数除以平均高绩效员工人数。
注意：如果你的组织正面临劳动力短缺问题，你可能也担心留住表现稳定的人才。在这种情况下，你还可以在分析中纳入表现良好的员工的流动率模式。
需要采取行动的危险信号：
每当高绩效员工的辞职率高于总体辞职率时，就表明存在需要解决的问题。如果你比一般员工群体更快地流失高绩效员工，这意味着你的整体人才质量正在下降，这可能会导致未来一段时间的生产力和质量挑战。
如果某些经理的费率明显高于其他经理，则表明该工作组的情况并不好。尽管假设经理是唯一的原因过于简单，但这表明需要进一步的调查和洞察。
3、员工体验
为什么需要跟踪它：
在制造业工作环境中，经理的成功可以根据生产的数量等具体产出来衡量。然而，这种衡量标准并不能说明知识工作领域的全部情况，因为团队活动和业务成果之间的协同作用可能更加难以捉摸。
浮出水面是可能的，即创造性、智力工作和商业成果之间的联系。更好的管理者培养出更敬业的员工，他们更有能力实现关键成果，例如更好的客户体验。
如何获取：
为了更好地了解人员与业务结果之间的联系，请考虑使用分析平台，该平台从多个来源提取数据，以根据员工和业务数据生成整体见解。你就可以了解拉动不同的员工体验杠杆如何产生不同的结果，例如更好的客户服务。
需要采取行动的危险信号：
通过员工体验平台在特定工作组内一致地表达不满可能表明经理正在限制团队更好地为客户服务的能力。如果这些投诉与低NPS评分之间可能存在联系，那么是时候与经理就调查结果进行后续讨论了。
4、晋升率
为什么需要跟踪它：
经典推广指标仅查看小组中有多少人获得了推广。这并不能表明他们是在组内被提升还是从其他位置来到组。在试图了解经理是否擅长培养人才时，你需要了解他们的员工中有多少人被提拔——无论是在他们的团队内部还是在外部到另一个团队。
为此，请查看你执行的晋升活动，它计算了从特定工作组晋升的人数，并真实地说明了经理培养可晋升员工的能力。
通过查看整个组织中执行的晋升，你可以看到晋升人数超过平均水平的经理和工作单位，这表明哪些管理者在培养人才方面最有效。
如何获取：
选择时间范围。
确定在该时间范围内进行过提升的所有员工。
在时间范围开始时，将该晋升活动分配给其位置或工作单位，这将是他们晋升的地方，而不是他们被提升到的地方。
将晋升数量除以工作组中的平均人数，以创建晋升率。
现代职业更像是丛林健身房而不是梯子，这意味着随着时间的推移，正确的动作也有助于进步。考虑到这一点，还要考虑横向调动作为经理是否为团队成员提供承担扩展任务和学习新技能的机会的代理。
需要采取行动的危险信号：
晋升率一直很低或为零的经理可能是“人才猪”，这些人阻碍团队成员确保他们的结果得到交付，以牺牲员工和整个组织为代价。与其他人相比，比率较低或为零应该是进一步调查并明确确定为什么该经理无法指导能够在组织中取得进步的员工的原因。
5、与计划的直接薪酬差异
为什么需要跟踪它：
组织在专业服务或技术公司的员工身上花费的金额从每一美元的60到80美分不等。即使采取了最好的财务控制措施，经理们在管理基本工资的临时、非周期增长，以及使用浮动或补充工资来激励员工或满足需求高峰方面也发挥着关键作用。
经理的主要工作是利用所提供的资源完成工作——无论是财务资源还是人力资源。了解工作单元的人员成本与计划的匹配程度，可以深入了解经理在使用资源方面的表现。
如何获取：
此分析需要能够集成和调整你的规划和分析工作，以下是计算与计划的直接薪酬差异的方法：
调整你的计划和分析，以使用相同的基础来建模人员成本（例如，两者的直接薪酬包括基本工资、可变工资、补充工资等）。
发布每个工作单位的计划直接薪酬。
根据工资数据计算你的实际直接薪酬。
从计划中减去实际值。
将差额总和转换为百分比差异。
需要采取行动的危险信号：
不应期望管理者不断精确地实现他们的计划目标。这种准确性水平表明对成本的关注过于高。如果你发现几个月的差异超出计划，或者差异高于2-3%，那么是时候对原因进行更详细的分析了。例如，这种差异是由于新员工的基本工资大幅增加，还是由于工作量增加的高额补充工资支付？差异并不总是表示负面情况，但它确实预示着需要深入研究的原因。
6、目标投放
为什么需要跟踪它：
伟大的管理者不是在工作流程之外建立结构，而是随着实践的发展而发展，这可能会带来新的挑战，尤其是当项目的范围未定义时。
如何获取：
确定当前任务的范围和截止日期。
确定已完成的工作量和已过去的时间。
按截止日期计算完成百分比。
需要采取行动的危险信号：
项目超支的一个常见主题表明，经理可能难以让团队成员围绕交付日期团结起来。如果你看到团队没有达到目标，但员工正在加班，你需要与经理和团队成员进行对话以进一步深入研究，因为有许多因素可能导致问题。
你还需要考虑项目难度级别，因为有些项目比其他项目更复杂。如果将数据输入到项目管理系统时按难度对不同的项目进行评级，那么你的洞察力将更加丰富。
7、每个全职当量（FTE）的缺勤天数
为什么需要跟踪它：
旷工通常是一个“沉睡”问题，如果受到监控，可以很好地了解哪些管理者对员工要求过高或存在敬业度问题，有一定程度的缺席被认为是正常的。例如，病假时有发生。通过监控此指标，你可以识别不符合预期的模式，并了解导致此异常行为的原因。
如何获取：
选择时间范围。
计算时间范围内缺勤的天数。
计算每个工作组中工作的全职当量人数。
将缺勤天数除以FTE的数量，这为你提供了一个“标准化”或通用分数，可以在工作组之间进行比较。
需要采取行动的危险信号：
有两个明确的指标表明工作组的行为无效，需要进一步调查。首先是缺勤率始终高于类似工作组的平均水平。缺勤率确实会随着年龄的增长而增加，因此你需要检查一组是否比另一组大得多。一般来说，从事类似工作、人口构成相似的团队的缺勤模式应该是一致的。
第二个危险信号是缺勤率增加，可能会有每月的波动，稳步上升的缺勤趋势表明工作组可能工作过度、不敬业或希望离开组织。为什么？获得面试时间的最常见方法是假装生病。
8、教练公平
为什么需要跟踪它：
随着管理者的角色变得更加以教练为导向，组织也应该意识到亲和力偏差的可能性，这是一种心理捷径，会导致人们因为具有相似的特征而偏爱他人。例如，男性倾向于更频繁地雇用男性，而女性往往更频繁地雇用女性，你要避免在教练关系中出现类似的动态。
如何获取：
这个问题在组织的某些部门中可能比其他部门更普遍，人员分析可以帮助雇主确定这种偏见在哪些方面造成了问题。评估每个报告花费的辅导时间，然后根据性别和任期等属性细分花费的平均辅导时间。
需要采取行动的危险信号：
如果经理在代表性不足的群体中的参与度得分较低，则可能表明亲和力偏差在起作用。基于这一洞察，你可以开始在最需要的地方应用干预措施。
9、劳动力利用率差异
为什么需要跟踪它：
了解员工优势和动机的熟练经理教练是巨大的财富，他们可以评估任务和技能的相互依赖关系，并确保他们准备好实现项目目标，劳动力利用率差异将帮助你评估经理在如何利用人才方面是否有效。
如何获取：
确定分配给任务的总人员小时数。
确定当前已交付给项目的工时。
计算实际工时数与已分配工时之间的百分比差异。
注意：如果天比小时更容易跟踪，则可以基于天运行相同的计算。
需要采取行动的危险信号：
如果你看到团队成员必须定期投入比预期更多的时间，这可能表明任务经理正在努力为人们分配正确的任务，或者难以规划复杂的项目。
管理者在技术组织内部扮演的角色对组织的产出至关重要。通常情况下，科技公司严重依赖员工的知识和承诺，作为与员工关系最密切的人，经理在发挥团队最佳水平方面发挥着关键作用。
监控经理的有效性对于管理生产力和确保组织有效性的整个过程非常重要，这也是更难回答的问题之一。例如，高辞职率是一个坏兆头，但不会自动由经理引起——一种情境情况，例如出于财务原因削减团队的奖金，可能是原因。
在分析经理效率时，使用指标来缩小关注领域和潜在问题的范围非常重要。请记住，指标不是答案，它是更深入地了解组织中的人际动力如何推动或阻碍组织成功的指南。
通过监控和分析经理的有效性，你将能够很好地确定你的人员管理团队在哪些方面很强大，哪些方面需要进一步的洞察力。当你将这些洞察与招聘优化相结合时，你可以通过有才华、敬业的员工来推动战略并取得更好的业务成果。

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