许多中国企业都倾向于学习华为的管理模式,培训也不例外。
在与甲方的合作中,不管是干部培训还是导师制,都能看到华为的影子。但是,很多公司学习华为是失败的,以下的这幅漫画很好地说明了这个问题。
这个话题可以从2014年版《华为大学兼职讲师课酬管理规定》说起。在华为的这个规定中,我们可以看到,兼职讲师一天最高的课酬可以到1.6万。*此数据未核实,仅供参考*
如果一个内训师一个月讲4天课,其收入可能超过了绝大多数人一个月的工资。企业的高管与培训负责人必须意识到:华为的培训体系及内训师梯队的机制是建立在高激励的基础上。如果你的企业在学习华为的过程忽略了这一要素,那么这个体系可能会坍塌。如果说,在学习华为培训体系的过程中,最需要注意的是什么?我个人认为是:在培训经理指南的多篇文章中,我多次提到一个非常重要的理念:
很多企业没有真正理解这句话的含义和意义:不管你的培训体系多么完善,不管培训一号位的同学有多么专业:如果内训师没意愿、没有能力、没时间投入到学习项目设计、课程设计及开发、岗位辅导等工作,这个培训体系一定是华丽的空中楼阁。基于这些基本的假设,培训管理者要为公司创造价值,并不是要耗费精力去懂业务,毕竟即使投入毕身的精力,也无法真正精通所有业务领域,如:研发、AI等。真正优秀的培训经理和一号位,基于《学习发展三支柱》基本原理,只要做好以下三件事,培训体系就能稳健运行。
显然,从这个角度去看,多数的培训经理及总监都在错误的方向上努力,将自己的大部分时间,都放在:培训需求调查、培训项目设计及行政类的工作上,最终的结论不言而喻:培训始终无法真正的创造价值。