做了这么多年管理,我发现,工作能力强的人,凡事都有方法论。
什么是方法论?就是解决问题的步骤和方法。
工作中懂得方法论的人,通常具备一种独特的优势:他们能够以系统化和结构化的方式处理问题和任务,从而提升工作的效率。
今天,为你分享5个工作方法,希望对你有所启发。
每次下属找我沟通工作的时候,我都希望他能带着问题,带着思考来沟通。
为什么?因为沟通存在漏斗,每一个人的表达能力,理解能力是不一样的。
很多时候事情做不到位,往往不是执行力的问题,而是理解力的问题。
你的“我以为”,很容易造成信息不对称,导致将事情搞砸。
因此,当你接受领导的工作时,一定要带着思考,不明白的地方,要和领导确认清楚,不能不懂装懂,盲目执行。
思考工作,你可以使用“黄金圈思维”模型,这是由《从“为什么”开始》的作者西蒙·斯涅克提出的一种思考方法。
西蒙·斯涅克认为,我们看问题的方式可以分为三个层面:
第一层面是What层面:也就是事情的表象,我们具体做的每一件事。
第二个层面是How层面:也就是我们如何实现我们想要做的事情。
第三个层面是Why层面:我们为什么做这样的事情。
一般人的思维方式,都是由外向内思考。
而黄金圈法则恰恰相反,直指问题核心,从为什么开始,然后是如何做,最后才是做什么。
先思考Why,为什么要干这件事,做这件事要达到什么目标。
当你了解到领导安排此项工作的动机,你做事会更有方向感,带着意义感出发,会促使你把事情做得更好。
然后是How,如何做这些事,打算怎么干,有着怎样的方法和策略。
最后才是What,具体做的每一件事,从而实现预期的结果。
任何一项工作,你只有想得清楚,才能干得明白。
遇到难题时,很多人会向领导请示工作,他们总是这么说的:
“领导,这个问题我不会处理,你看看怎么办。”
这么做,就等于把责任丢给了领导,让猴子跳回到了领导的背上,你的工作成为了领导的工作。
要知道,即便团队再小,领导的工作一定比你多,也一定比你更忙。
所以在请示工作时,你要带着方案去沟通,给出结论,形成决策意见,然后供领导参考。
那么,怎么做呢?给你分享一个很有用的RIDE说服模型。
①风险(Risk):首先说明当前问题如果不解决会带来的风险,这样引起领导的注意,让其更加认真地考虑你的建议。
比如,你是一个运营,最近营销效果不佳,你想开展一项新的营销活动。那么,你就可以向领导指出,“运营策略如果不迭代,就无法吸引新的用户,将无法完成季度目标。”
②利益(Interest):然后阐述解决这个问题对团队和公司的益处。
“通过方案A,可以接触更多的潜在用户,扩大品牌的曝光度,提升用户的留存率。”
③差异(Difference):介绍你的方案与现有方案或常规做法的不同之处。
“这个方案比方案B风险更小,且更具弹性。”
④影响(Effect):最后,适当提出方案可能存在的一些缺点或风险,显示你对问题的全面考虑,提高领导的信任感。
“当然,方案A需要花上一些成本。”
切记,请示工作,有个原则:给领导做减法,而不是做加法。
工作中,任何一个目标的实现,都离不开有效的执行。
PDCA循环是一种很常见的工作方法,它把事情的执行过程分成四个环节:
Plan(计划),Do(行动),Check(检查),Act(处理)。
PDCA本质上,要求你每一件事情先做计划,计划完了以后去实施,实施的过程中进行检查,发现问题,解决问题,并对下一步计划产生积极的影响。
具体说来:
1.计划:做任何一件事,你首先要有思考,确定目标和计划,找到对应的策略和方法。
这个事情,我要怎么做,优先级是什么,需要哪些人协同?
2.行动:不能有了规划后,就弃之不顾了,核心要按照规划行动。
在行动的过程中,要一杆子插到底,深入细节,确保执行到位。
3.检查:这一步,核心是检查,有没有执行到位?实际完成情况如何?过程中有没有产生误差?或者到底有没有走偏?
检查,既是为了追踪,也是为了发现问题。
4.处理:发现问题后,就要进行改进,把发现的问题通通解决掉。
如果已经取得了一定的成效,则将经验固化。对于没有解决或者新的改善机会,则进入下一个PDCA的循环里。
PDCA循环,像车轮一样,不断循环往复,向上爬升,直至目标达成。
《哈佛学不到》的作者马克·麦考梅克说:
“谁经常向我汇报,谁就在努力工作——相反,谁经常不汇报工作,谁就没有努力工作。”
这么说或许很武断,但起码说明了一点,你工作再出色,如果不懂汇报,领导就不知道你做出了多少的成果。
很多人不会汇报,东拉西扯,说了半天,领导依旧云里雾里,也就不愿意听了。
汇报工作时,要突出成果和影响。因为职场是以结果为导向的,没有结果的努力,只能感动自己。
如何汇报呢?PREP模型是一个简单而有效的汇报框架:
1.结论(Point):一开始先说结论。
领导都是很忙的,他最关心的是结果,所以你要先说结果。
比如,领导让你汇报项目的进展情况,你可以说:“目前项目进展顺利,有望在预定时间内完成,并取得超出预期的成果。”
2.理由(Reason):解释为什么得出这个结论,包括你的推理和证据。
“从进度来看,目前项目已经完成了70%。各个关键点都按时达成,没有出现重大延误。”
3.事例(Example):提供一个具体的案例或数据支持你的观点。
“以用户界面设计为例,我们通过用户调研和竞品分析,设计出了简洁美观、易用性强的界面。用户测试反馈非常好,满意度达到了95%以上。”
4.结论(Point):重述你的结论,强化你的信息。
“综上所述,项目进展顺利,我们有信心保质保量地完成项目,确保项目按时交付。”
通过PREP四步法,能帮助你结构化地汇报工作,突出重点和成果。
不管工作做没做好,结果怎么样,你都一定要主动进行复盘。
因为只有通过复盘,才能找到问题的根源,才能让下一次的结果更好。
复盘能带来复利,不复盘只有随机。那么,如何进行复盘呢?
你可以利用 KISS 复盘法,梳理行动中要点,清除过程中的卡点,优化迭代你的工作方式。
KISS复盘法包含四个要点:
1.保持(Keep):有哪些事情做对了,那就保持住,继续做。
复盘,最好以此为开端,别上来就开始检讨错误,那样容易把复盘搞成对自我的批斗。
2.改进(Improve):找出工作中那些效果不佳的行为,并制定改进措施。
方向错了,要立即叫停。方向正确,细节有问题,才需要改进。
对于改进部分,不仅要有改进的方案,还要有追踪,从而确定哪些指标的改善是有效果的,避免因跟进不力,最后不了了之。
3.停止(Stop):有些事情,对推动工作进展没有任何帮助,或者降低了工作效率,造成了不好的影响,就要停止做。
比如,过度追求完美导致项目延迟,造成了不好的后果。这样的事,要停止做。
4.开始(Start):还有一些事情非常重要,之前没有做,那现在就要开始做。
比如,开会效率低,你复盘后发现是没有明确会议重点。那之后,开会前明确会议重点,就要开始做。
无复盘,不成长。复盘这件事,要经常做,坚持做,定期做。
最后,总结一下:查理·芒格有句话说得很对,“一个人如果掌握100个思维模型,你就可以比别人更聪明。”一个在工作中总是主动思考,能形成自己的方法论,并不断自我迭代的人,注定拥有不一样的人生。
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