在管理工作中,我们经常能看见这样一个现象:
同样一个团队,换了一个领导,就脱胎换骨,像是变了一个团队,前后表现截然不同。
为什么?
因为一个团队的成败,往往取决于领导者的能力和素质。没有带不好的团队,只有管理不善的领导。
真正一流的领导,从来不会触碰以下9大管理禁忌。
在一个团队里,一定有自驱的人,但大多数人是不自驱的,怎么办呢?
有些人靠抽鞭子,处罚员工,来培养他们的自觉。
事实上,这种做法往往事与愿违。处罚或许能在短期内产生一定的威慑力,让员工因惧怕后果而遵守规则。
但从长远来看,它并不能真正培养出员工的自觉。
因为,自觉源于内心的认同和责任感,而不是外部的压力。当员工仅仅是因为害怕处罚而行动时,他们的积极性和创造力会被压抑,工作变成了一种无奈的应付。
所以,那些一流的领导懂得激发员工的内在动力。通过明确的目标设定和清晰的职业发展路径,让员工看到努力的方向和价值。
给予及时的认可和激励,让员工感受到自己的付出被看到和尊重,从而更加积极主动地投入到工作之中。
那,什么时候要处罚员工?就是当他违背了我们共同约定的准则和规矩的时候。
切记,处罚的目的仅仅是守护底线,而达成目标要靠正向激励。
有些领导一旦收到了一个不理想的结果,就会直接插手,越过下面的管理者,找事件的当事人亲自解决。
这么做看似解决了问题,但实际上是管理中的大忌。
心理学上一个萨盖定律:戴一块表的人知道准确的时间,戴两块表的人便不确定是几点了。
管理也是如此,如果一个领导总是越级管理,越权做事,就会出现管理的错位,导致团队出现多头领导的情况。
对基层来说,一个山头两个大王,他就会很迷茫,不知道到底该听命于谁。
对组织而言,越级管理破坏了一个组织正常的指挥体系和信息链条,令工作和职责的划分出现混乱和模糊,从而影响组织运行的效率。
而被越过的那一级会有被架空的感觉,除了有情绪和抵触之外,他们身上的责任感和积极性也会减弱。
因此,你不能有权任性,而是要清楚自己定位,明确管理职责和权限,合理界定自己的工作范围,知道自己该做什么,不该做什么。
做好定位,才能不缺位,不越位。
有些领导喜欢“鞭打快牛”,越是态度好、能力强的人,就越拼命地压榨他们。
能力强的人,你可以让他有更大的贡献,但也要给予相应的激励,你不能鞭打快牛,既要它耕田犁地,又不给它吃草。
因为这样做的结果,只能使“快牛”要么因为疲劳最终变成了“慢牛”,要么因为不堪重负而愤蹄离开。
能者多劳,也要多奖。一流的领导,不会让强者受委屈,让弱者占便宜。
那么,怎么做呢?核心要做两件事:
第一个,建立起公正、客观的绩效考核制度。通过绩效评估,让分配结果向贡献者倾斜,对得起好的人,对不起不好的人。
让贡献大的人,拿到更多;让不劳而获的人,没有后路,要么他将自己改造,向优秀者看齐,要么离开这个再也没有“免费午餐”可享用的团队。
第二个,实施科学、合理的竞争和淘汰机制。通过良性的竞争机制,让“慢牛”变为“快牛”,让“快牛”变为更快的牛。
而那些给了机会,始终不肯改变的“慢牛”,则要坚决地将其淘汰出局。
做领导,最忌讳的就是雨露均沾,把自己时间和精力平等分配给每一个人。
樊登老师在《可复制的领导力2》中说的一句话,让我大受震撼。
他说,现在环境变了,过去是劳动密集型,现在是知识生产型,所以我们要从让80%的人做到80分,到让10%的人做到10000分。
用10%的头部人才,去撬动团队剩余的人才,进而引领组织的成功。
深以为然。人的时间和精力毕竟是有限的,因此你要把有限的时间花在有最大价值的人的身上,产出最大的结果。
我之前也讲过,最值得花时间的,恰恰是“不需要”你的人。
所谓的“不需要”,并不是真的不需要,而是他不用你操心,自己就能把事情干好。
这类人,是埋头苦干的贡献者,只要你能够多花些时间在他们身上,他们往往能够创造10倍、100倍的价值。
从投资回报的角度来说,把时间花在这些人身上,远比花在那些能力很差,总有各种问题,需要你帮助的人身上要划算得多。
会做取舍,尽力去帮助10%的强者,让强者愈强,再鼓励剩下的90%的人向强者看齐,这才是优秀管理者的制胜之道。
评价工作时,有一个基本的原则,就是:赏罚分明。
有些领导虽然能做到有赏有罚,但做不到“分明”,没有一个统一的标准,赏罚十分随意。
比如,下属事情办的漂亮,就今天奖一下,明天奖一下,下属倒是高兴了,但是其他的人不满意了:“领导,为啥我上次就没有这样的奖赏?”
罚也是这样的,事情没有做好,领导重重处罚一下,哪天心情不好了,又处罚一下,而其他人犯了同样的错,处罚的标准又不一样了。
赏罚要有公平性,一个行为,只能有一个赏罚标准,一功不二赏,错不二罚。
除了公平性,赏罚还要有时效性。
所谓“赏不逾时,罚不迁列”,有人做了贡献了,领导者磨磨唧唧,推三阻四的兑现不了奖励;有人搞了破坏,领导者犹豫不决,撇不开人情,下不了手。
这样做,只会让做了贡献的人寒心,让搞了破坏的人心存侥幸。
没有奖赏,人性中好的一面就得不到激发;没有惩罚,人性中恶的一面就得不到抑制。
只有赏罚分明,才能带好团队。
有些领导一味地追求团队的和谐、融洽,害怕和下属出现冲突,无论下属怎么做,永远都说“好好好”,无论下属提什么要求,都答应。
如果你惧怕冲突,一味的隐忍和退让,那么下属对你没有敬畏,自然就不会有人听你的,你更不可能管好团队。
有冲突不是一件坏事,反而非常有利于做出正确决策。如果你在做决策的时候,所有人都全部举手拥护你,这样的答案就不可能是正确答案。
因为没有反对意见,所有人都说好,都赞美你,其实并不是你的决策质量有多好,而是他们有不同意见,但不说出来而已。而那些好的决策,往往都是争吵出来的。
所以,我在做决策的时候,如果没有反对意见,就不会做决策。
在团队里,不能允许存在谩骂、攻击这样的破坏性冲突,但一定要有建设性冲突的文化,鼓励大家说出不同的意见,说出来后,也不用害怕打击和报复。
当在这个团队里,人人都能说真话,敢说真话,这个团队才会变得开放,才能激发出更多的创意和点子。
有一句话说得特别好:坏团队一团和气,好团队争论不休。
在用人上,有些领导喜欢以个人的好恶、亲疏、关系为依据,任人唯亲。
他知道谁是真正干活的人,也知道谁的工作能力强,但他一看,发现不是他山头的人,所以就会排挤对方,通过搞小圈子,用排挤外人的方式来维护自己的地位。
任人唯亲,是无能领导的一大特征。一流领导,在选人用人时,会保持客观性和公平性。
具体说来,就是:能者上,庸者下,平者让。
什么意思?即让有能力的人担当要职,让能力平庸的人下岗、离开,让能力一般的人退位让贤。
通用电气前CEO斯隆就是这样做的,他总是把自己孤立起来,在工作中不与下属过分亲近。
斯隆说:“假如我跟这些和我共事的人有交情,自然会有好恶之分。但是,我拿公司的薪水就不该这么做。”
领导和下属可以在生活中讲交情,但在工作中一定要任人唯贤,给能干的人机会。
如果用的全是没有能力的亲信,业务就会走下坡路,自己千方百计想要保住的位置也会岌岌可危。
所以,作为领导,一定要德配位,任人唯才不唯亲。
有些领导经常挂在嘴边的一句话是:“别和我说过程,我只看结果”。
当目标往下落的时候,他在布置了任务后,对过程就不管不顾了,做起了“甩手掌柜”,什么都不过问。
要知道人性中有懒惰的一面,人们不会做你希望的,只会做你检查的东西。所以,你要去检查,做好过程管理。
以销售为例,你怎么做好销售团队的过程控制呢?核心就是五个抓:
首先,抓状态,状态决定了生产力;状态没问题,你再抓员工的工作习惯,因为习惯决定了工作效率;然后,你再抓工作流程,确保他按照标准流程走;流程没问题,再抓他的工作技能;最后,抓他的工具。
过程等于结果,过程好了,结果也不会太差。
而对于结果,你一定要有考核。考核不是为了挑错,而是为了发现员工的闪光点和潜力。对于表现出色的员工,及时给予奖励和认可,激发他们创造更高的绩效。
而对于未达标的员工,考核可以帮助他们认识到自身的不足,通过针对性的培训和指导,促使他们改进和成长。
正如彼得·德鲁克所说:“没有考核,就没有管理”。
责任大于权力,容易诱发不作为;
权力大于利益,会导致滥用权力,甚至滋生腐败;
利益大于责任,会出现斗争、冲突。
所以,当你交代下属做某件事的时候,一定要做到“责权利对等”。
什么意思?就是你要让一个人承担责任,那么就要授予对应的权力,并且给到对应的利益。
很多时候,你驱动不了员工,是因为你都是从自己的角度出发,站在自己的立场去考虑问题。如果你不关心他想要什么,他就会认为那是你的目标,跟他没关系。
因此,一定要明确利益分配,要让下属知道,做好这个事情时,他能得到什么好处。
最后,我想说:一将无能,累死三军。没有不好的团队,只有不好的领导。当你带团队时,一定要避开管理中的这些禁忌,不断提升自己的管理能力,引领团队走向成功。
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