摘要：岗位绩效指标本身就是为衡量在岗人员的工作而设计的，主要解决的是“考什么”的问题。
白睿：如何提取岗位绩效指标并给指标赋分？
文/白睿，组织人才发展专家、畅销书《组织诊断》作者、ODTD讲师
岗位绩效指标本身就是为衡量在岗人员的工作而设计的，主要解决的是“考什么”的问题。
01岗位绩效指标，是从哪里来？
合理的岗位绩效指标会从战略、组织、文化、职责等各种维度考虑。从企业管理层级来讲，企业的年度目标只有先分解到部门，再分解到具体从事工作的员工，才能自上而下形成企业、部门、员工三级 KPI指标体系。具体来讲，首先要将部门目标与企业战略目标紧密结合，进而将部门目标分解至岗位，岗位指标只有对部门目标进行有效的承接，才能从下而上支撑部门目标与企业的战略目标。其次，岗位说明书是关键绩效指标的基础，首先要先确定员工的岗位及岗位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对岗位职责和工作流程进行分解，得到过程中的行为类指标
KPI指标的提取在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程提取，也不是一件非常容易的事情。以下说明KPI指标的提取流程。
图1:KPI指标提取总示意图
1.分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
（1）企业高层确立公司的总体战略目标；
（2）由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标；
（3）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图2：战略目标分解鱼骨图方式示例
图3：战略目标与流程分解示例
2.确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表4：确认流程目标示例
3.确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
图5:业务流程与职能部门联系示例
4.部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
图6：部门级KPI指标提取示例
5.目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
图7：KPI进一步分解到职位示例
6.审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
02定量与定性指标赋分法
定量指标的评价标准的制定一般有三种方法，分别是加减分法、公式法和规定范围法。
1.加减分法
使用加减采用加减分法确定评价标准，通常适用于目标任务比较明确，任务完成比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。使用加减分法计算得分时，一般情况下最大值不能超过权重规定数值，最小值不应出现负数。
加减分法是应用最为广泛的方法，根据指标是相对量还是绝对量以及其他因素，要灵活设计评价标准，不同情况下评价标准的设计应各有不同。采用加减分法时需要考虑一下三点。
一需要设定目标值的绝对量指标；二需要设定目标值的相对量指标；三与历史数据比较制定评价标准。其次，分法计算得分时，一般情况下最高得分不能超过权重规定数值，最低得分不应出现负数，但对于需要较强激励的考核指标，比如销售收入、利润等，最高得分可以超过权重规定数值。
2.公式法
加减分法评价标准表达比较明确，易于理解，得到了广泛的应用，但这种方法有一个最大的弊端，就是用软件系统实现自动打分比较困难，对某些信息系统应用比较普遍的公司而言，对需要设定目标的定量指标采用公式法进行打分，有利于信息系统的支持。
设计评价标准时要注意能够做到有效区分，要对实际数值可能极限范围做出估计，根据工作性质确定起始得分标准，根据事件性质确定激励强度（最高18、15分、12分、10分），然后设计合适的评价标准。
3.规定范围法
规定范围法是经过数据分析和测算，根据指标达成数值的范围进行评估得分的一种评价方法。在某些情况下，规定范围法是比较科学、合理的，因为用加减分法、公式法设计评价标准，一般都是线性函数，而在某些情况下，可能需要不同的激励效应，这种情况下指标数值在不同区间对应不同分数更具有合理性。
定性指标的评定一般采用因素赋值法、综合评定法和分步定量评定法。
以下对完成市场调查报告这一工作，分别应用因素赋值法、综合评定法和分步定量评定法三种方法进行指标的评定。
图8: 三种定性指标评定法对比
文/白睿，组织人才发展专家、畅销书《组织诊断》作者、ODTD讲师
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12楼 情敌贝多芬
写的还不错，谢谢老师。 大佬用的是流程展开方法来分解和提取指标。 我个人平时习惯是战略解码后，通过鱼骨+bsc得到ksf，然后重点提取kpi，最后用ahp来计算权重。
11楼 小懒猫2013
学习了
10楼 林如霞
文章比较长，但干货还是挺多的。
9楼 mwyxppn
打卡
8楼 HaigizLax
很全面的分享了
7楼 春秋润和A
打卡
6楼 歆香
绩效有没有分流派的，我看大部分老师说的怎么都一样..
5楼 tracy126
谢谢分享
4楼 MAOJH
老师的文章总让我有一种感觉，那就是我已经学会了（实际并没有）
3楼 素年锦时123
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2楼 大卡
白睿老师——
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