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白睿:组织汇报线诊断3大问题

作者 白睿ODTD 2023-05-04 00:18 20187
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摘要:越级汇报,是一把双刃剑。出现突发性问题、一定要越级汇报时,断不能为了争取个人利益,而想要在大领导面前大展经纶,否则极有可能丧失在公司的一席之地。

白睿:组织汇报线诊断3大问题

文/白睿,组织人才发展专家,畅销书《组织诊断》作者,ODTD讲师

 

困扰众多企业的组织汇报线问题主要包括虚实汇报,越级汇报和多头管理三个方面。下文将分别阐述分析。

图1: 组织汇报线的3大主要问题

白睿:组织汇报线诊断3大问题

一、虚实汇报问题

汇报工作完成的好坏,可以展示一个职员工作能力的强弱,其在公司工作中是不可或缺的。一个职员只有通过口头或书面的形式,才能将完成的工作内容、工作质量直接地汇报给上级领导,若基于此取得了领导的满意,那便更有利于职员以后工作的提升和展开。

汇报工作包括以下基本方式:

1、直接汇报

即和领导当面直接汇报,通常包括以下几类:

  • 单独汇报,随时、随机在工作实施过程中开展,时效性强。

(2)小结汇报,阶段性地向领导呈报相关进展,包括目前发现的漏洞、解决方案、下一步工作如何开展等。

(3)随时汇报,在工作现场或任意能和领导沟通的地方进行未充分准备的口头呈报。2、间接汇报

即需要利用媒介开展的工作汇报,包括:

(1)电话汇报,利用电话等通讯工具进行汇报,在紧急情况下随时开展并接受指示。

(2)信息汇报,及时发现问题,利用各种沟通工具随时呈报、及时回复信息。

(3)书面文字汇报,将汇报内容通过书面文字整理并利用电子邮件、传真等进行传递,当然也需要及时查收和回复。

3、正式与非正式汇报

(1)正式汇报,即公司通知并组织,在规定的时间、场所展开的口头和书面文字汇报。

(2)非正式汇报,即在任意谈话的时机和场合,未固定内容的工作汇报。

了解和完成好大小类别的工作汇报方式,有利于领导知晓支援的工作情况、全程指引和监督职员工作。掌握汇报工作,对职员的工作开展和提升十分重要。

公司事业部制模式通常存在于现代公司组织结构中。公司事业部包括区域结构、客户群结构和业务单元等。公司当中,职能部门与业务部门中的相关职能部门是虚线关系,业务部门中的相关职能部门与业务单元经理是实线关系。业务部门中的相关职能部门向业务单元经理汇报,是实线汇报;其再向公司职能部门汇报,便是虚线汇报。

在组织设计者看来,怎样避免角色不清、接口紊乱,设计并解决双线汇报之间的关系,是极具挑战性的。

实线汇报与虚线汇报,实质上是对责任线、权力线的设计。组织设计者可以结合组织归属、考核、激励、任免等角度,从确定权责内容、平衡权力范围两方面来解决这个难题。以财务为例:

第一种方式:财务部负责人实线上向业务汇报,虚线上向职能汇报

  • 组织归属:事业部
  • 考核:事业部总经理建立考核标准,CFO确定目标值,总经理评价确定考核结果,业务线内部统一排名
  • 激励:薪酬与奖金由总经理决定,晋升由CFO决定
  • 任免:事业部总经理决定内部人员任职/免职,总部职能负责人负责审查核定

第二种方式:财务部负责人实线上向职能汇报,虚线上向业务汇报

  • 组织归属:总部
  • 考核:CFO建立考核标准,事业部总经理决定目标值,CFO评价确定考核结果,职能线内部统一排名
  • 激励:薪酬与奖金由CFO决定,晋升由总经理决定
  • 任免:CFO决定内部人员任职/免职,事业部总经理负责审查核定

当然,实践当中也可以设计得更加简便:实线领导决定工作内容和工作时间,虚线领导决定工作开展方式。虚线汇报指向地理位置上与下层员工接近的领导,而实线汇报指向地理位置上与下层员工更远的领导,以此减少日常交流过少的不利影响。

二、越级汇报问题

之所以会存在“越级汇报”,是因为企业组织架构中存在“层级管理”现象。企业组织结构中的层级通常严格分明,每一个人在组织中的层级位置、上下级、对谁负责都很明晰。一个下级通常只由一个上级来指导管理,否则企业管理及组织关系就会混乱,上级越级指挥下级的下级,下级越级请示上级的上级,不被规章制度所允许。

越级汇报,一直是职场当中不可触碰的禁区,因为极有可能得罪直线领导,也会给领导的上级留下不好的印象。尽管如此,在现实中仍然常常发生。有的人情理难容,是基于升职加薪的目的,跳过领导、向其上级汇报工作,表现自身能力并期望获得赏识;有的人情有可原,是为了解决问题,在紧急情况下寻求更高层领导的决策。如果更高层领导没有指出汇报者越级的问题、反而采用了其工作建议,极容易被误认成对越级汇报的认可,长此以往便会形成越级怪圈,将破坏公司原始工作秩序和工作氛围。这些都将被认为是组织诊断中的重点审核现象。

越级汇报还会让领导措手不及并引起不必要的猜疑。也许领导对于存在的问题早已在考虑甄选解决方案,下属越级汇报会导致大领导关注或者干预,可能会打乱领导原本已在计划之中的方案实施。也许领导为了寻求更适宜的结局办法才刻意不提及某一情况,越级汇报则直截了当将这一情况向大领导展现,若该情况未经核实或者并不存在,则会致使大领导决策失误、处理不当。上述种种,越级汇报都使各方被质疑:首先使领导无比窘迫,其团队管理能力也会被质疑;其次,这种行为会被领导认为是爱表现、不好管理,而且下属是否有取而代之的想法,也将被怀疑。

越级汇报从另一方向,可能带来大领导的越级管理,信任危机在领导和大领导之间自此产生,和谐关系必将被破坏。现实中许多大领导为制约中层、增加自己对公司的掌控力,喜欢采用暗示中层的下级员工向自己越级反馈公司各种情况等手段。

越级汇报,是一把双刃剑。出现突发性问题、一定要越级汇报时,断不能为了争取个人利益,而想要在大领导面前大展经纶,否则极有可能丧失在公司的一席之地。此等情形下,应该在和更上一层汇报后,及时向直属领导补充汇报。同理,若向领导提出方案未被认可时,也应在领导知道的基础上向领导的上级汇报,做到越级汇报涉及的三方都明确清晰。

三、多头管理问题

部门、企业、社会通过管理来进行计划、组织、协调和激励,来有效整合人力、财力等各方面资源,并获取经济、社会效益是极其重要的。但管理如何能够被细化和有效实施,各方未能达成一致,形成了多头管理与无人管理等弊端。多头管理之所以会出现,是为了解决管理的实施,但却导致企业出现了更多的管理问题:第一,各方各行其是,缺乏行动的统一性;第二,各方管理标准不同,不利于工作开展;第三,虚耗公司管理资源,效率低下。

多头管理问题大多存在于创业型企业中,多个发起人合伙设立公司并共同管理,有许多发起人还会将熟悉的亲人朋友说服并参股,这便成了家族企业,是中国企业模式独有之一。家族企业主要特性包括:成员目标与利益同企业保持高度统一、相互信任,决策中心以家族发起人为核心、更为熟悉核心技术和业务,经营管理更具人性化,创业成本较低等。但规模的不断扩大,也将带来家族企业缺点的显现,如:吸引留住家族外的人才比较困难,人事安排因人设岗、混乱而虚耗成本,管理层权责混沌、下层员工不知如何应对。

可从以下方面解决家族企业中的弊端:

第一,建立健全企业管理体制,明确划分岗位权责;

其次,设专人专岗在公司日常经营进行考核检查,及时纠正和汇报多头领导问题;

第三,就多头管理的问题和弊病,多和公司各部门负责人交流,使之清晰知晓此问题的负面影响;

最后,所有解决方案都在于坚定不移地实行。

文/白睿,组织人才发展专家,畅销书《组织诊断》作者,ODTD讲师

白睿:组织汇报线诊断3大问题

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9楼 hua518808

组织的沟通不畅常常是内耗的一种表现。

2023-05-05 12:12:30 回复 赞(0)
鸿宗工控环保科技

8楼 鸿宗工控环保科技

谢谢分享

2023-05-05 11:41:56 回复 赞(0)
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7楼 希子7

学习了~

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6楼 彭骏琴

老师每周从之前的内容中摘抄一部分,存货太多了~

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打卡

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4楼 轻语露痕

看起来像是组织问题,其实更是上下级沟通问题

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3楼 heyuan

多头管理是很多企业的常见问题。

2023-05-05 10:07:26 回复 赞(0)
大卡

2楼 大卡

白睿老师——
本篇文章来自白睿老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动,也可以点击老师头像订阅,关注老师上线的多套热销课程!

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获得 打卡牛人 专栏作家 课程讲师  三茅认证称号

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