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作者 李继超 2023-03-25 17:07 15959
我们公司之前都没做过绩效考核,今年老板想要实施绩效考核。现在我们考核的指标已经提取出来了,可考核的标准却遇到了难题。销售部门中领导定的销售指标是50万,但员工觉得这个50万太高,他们怎样做都不可能完成。我上网查了一下,说考核的标准需要领导与员工双方达成一致,现在的情况是双方拉锯不下,请问各位大咖,这绩效考核指标的标准要怎样确定,我要怎么做才能让他们更好的达成一致呢?
我们公司之前都没做过绩效考核,今年老板想要实施绩效考核。现在我们考核的指标已经提取出来了,可考核的标准却遇到了难题。销售部门中领导定的销售指标是50万,但员工觉得这个50万太高,他们怎样做都不可能完成。我上网查了一下,说考核的标准需要领导与员工双方达成一致,现在的情况是双方拉锯不下,请问各位大咖,这绩效考核指标的标准要怎样确定,我要怎么做才能让他们更好的达成一致呢?
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摘要:一、销售业绩目标(指标)完成的两个关键条件(战略层面); 二、如何改善销售业绩目标(指标)的达成(战术层面)

销售业绩目标(指标)的设计与达成

 

一、销售业绩目标(指标)完成的两个关键条件(战略层面)

任何一家企业、组织完成销售业绩目标(指标)均有两个不可或缺的基础、关键条件:组织影响成交贡献、个人影响成交贡献。

无论是在《岗典》还是《绩典》中,我们都曾对销售方式作出过分析和总结(详情参考对于部分,本篇仅应用其结论)。由此我们得出了以下结论:

(1)、不同成长周期、不同产品/服务、不同团队基础,均有其较为符合的销售模式;

(2)、组织在营销中的贡献体现在获客、获需两个范畴,通常表现出的显性职能为:品牌职能、市场职能;

(3)、团队在销售成交环节中,表现出的方式共有四类(六种)方式,分别为:

A、策略型销售模式

A1、渠道拓展式销售:包括上游平台客户群类、下游渠道客户群类;

A2、项目承包式销售:该类产品/服务,往往成本较高、周期较长,要求成交后与交付模块的衔接非常紧密;

A3、客户公关式销售:也称大客户销售。该模式/岗位职能的重点是对决策者、影响者、实施者、接待者的公关、通关。客户特征多为:政府类、事业类、国央企类、集权集型类民企。

B、技术型销售模式

技术型销售模式下的销售代表多称为“销售工程师”,是以某具备一定技术含量的产品为销售对象的岗位。“销售工程师”在能力画像上,要求具备一定的技术基础。标品或常用功能类的产品,一般不需要此岗位。

C、概率型销售模式

概率型销售模式下的销售代表多称为“电话销售”,其能力画像较为基础,售卖产品亦多为标品或常用功能类。

D、接待型销售模式

接待型销售模式下的销售代表多称为“呼入(CAII IN)或客服”,主要负责接待主动需求的客户,并多以较为简单报价方式完成成交。

(4)、在“组织影响成交贡献”领域,不同的销售模式的贡献度存在着极大的差异。

A、接待型销售模式,对企业的品牌(获客)和市场(获需)能力需要是最大的(极强);

B、概率型销售模式,至少对企业的市场能力(获需)能力有很大的需要;

C、技术型销售模式,对企业的品牌(获客)和市场(获需)能力有一定的需要;

D、策略型销售模式,比较特殊,主要是由产品/服务来确定的。在对企业的品牌(获客)和市场(获需)能力需求方面的规律为:企业弱类似于赌,企业强则更强。

5)、将以上经验放置于今天的话题中,我们可以对贡献度做出一些基本量化(比例趋势类,具体数字仅供参考)。

A、接待型销售模式:80%以上;

B、概率型销售模式,70%-80%;

C、技术型销售模式,60%-70%;

D、策略型销售模式,50%-90%。

6)、传统销售团队(和个体)对于未来完成业绩的判定依据为:

A、历年经验数值;

B、老客户留存估算;

C、新增意向客户水平;

D价格策略。

由此可见,组织层面的布局与规划,与销售团队(和个体)的参考维度,是完全两个领域。由此,我们可以得出以下结论:

A、当组织未能或没有能力做出战略布局与规划时,以传统销售团队(和个体)的判定依据为主;

B、当组织已做出对应战略布局与规划时,以组织贡献度的大小,支持决策者对未来业绩达成的判定。

二、如何改善销售业绩目标(指标)的达成(战术层面)

1、基本结论

为了更好的应用以下策略,我们仍先了解一些基本营销管理经验(具体知识、技能架构可常看对应模块内容,这里我们同样仅借鉴经验结果):

A、组织业绩的达成不仅仅是个人业绩的累计,不是所有销售模式,都可以通过编制来实现业绩达成预测的;

B、销售管理的提升对销售业绩的预测有着很大的影响,对于业绩的达成同样有着很大的影响;

C、营销类企业、团队、个体,有着典型的果系属性,欲望、岗性(刚硬、刚强、刚健)等软性素质对结果的影响是巨大的;同时,“多数必得”的策略也是果成的常用方法。

2、(销售)管理基础架构(取自《组织设计》-《规划卡》-《结果系目标管理》以及《岗典》)

A、规范业绩目标的规划与实施:主要架构内容包括:业绩(目标)拆解、业绩(目标)分配、路径设计、计划执行、阶段回顾、计划改进、计划监督七个方面;

B、丰富客户经营管理部分:主要架构内容包括:客户画像、需求管理、专业服务、客户裂变四个方面;市场占有率、营业收入、利润收益、成本控制、客户满意度五个指标;

C、明确管理与成交两个主要方面的职能与任务:

角色类:策略制定(总监)、团队执行(经理)、客户成交(销售)、方案支持(售前)、售后维护(售后)

管理类:客户分配、员工培训、激励机制、绩效考核;

成交类:报价体系、机会把握、合同签约、回款催收;

三、拓列与留言

1、拓列:【绩效指标辞典(营销系)】营销系职能(边界)指标设计模型图表

 销售业绩目标(指标)的设计与达成

 销售业绩目标(指标)的设计与达成

2、留言

伙伴们,未来很长一段时间,可能我们仅会在每周或几周随机选取某一个打卡内容来解读。我将会把重要时间放在传承上,并集中精力完成八系辞典以及对应的模块详解。在文字沟通方面将会放缓一些,留言未必能与大家回复,还请谅解。大家如有急需解决的问题,跟以前一样,直接找咱就好。

新一轮的周期即将开始,希望咱们都做好了准备,一切安好。更要相信自己哦。大家多向各位老师、前辈请教,多学多看、多多交流。

咱们的三茅平台就像一个宝库,相信会给大家带来许多、许多的惊喜。待咱完成使命,真心希望可以向以前一样,可以每天都与大伙分享知识与经验。

 

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枫叶006

9楼 枫叶006

打卡

2023-03-27 12:54:16 回复 赞(0)
S_1342574438

8楼 S_1342574438

打卡

2023-03-27 12:37:40 回复 赞(0)
陈莉1314

7楼 陈莉1314

组织影响和个人影响

2023-03-27 12:32:47 回复 赞(0)
ggangela

6楼 ggangela

学习了

2023-03-27 12:26:01 回复 赞(0)
最要命的感动

5楼 最要命的感动

谢谢分享

2023-03-27 12:11:03 回复 赞(0)
Greenfriends

4楼 Greenfriends

老师,这个指标设计模型图表有电子档吗

2023-03-27 12:06:14 回复 赞(0)
Seila

3楼 Seila

从战略层面和战术层面分析很到位

2023-03-27 11:51:06 回复 赞(0)
东风第一枝

2楼 东风第一枝

打卡

2023-03-27 11:48:19 回复 赞(0)
大卡

1楼 大卡

李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验,擅长企业运营管理与人力资源管理结合,对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注!

2023-03-27 09:43:09 回复 赞(0)

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人力资源技术研发中心 创始人。职业:人力资源咨询师。兴趣:思考。期望:共同成长、学习,一同探索奥秘,解码已知与未知的职业..
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