摘要：任职资格的主要成果应用就是与薪酬激励对接，做好这两个工作对整个人力资源管理工作起到关键作用。
白睿：任职资格如何与薪酬设计对接？
白睿/组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，任职资格训练营导师
任职资格的主要成果应用就是与薪酬激励对接，做好这两个工作对整个人力资源管理工作起到关键作用。
华为的任职资格都跟薪酬有对应的关系，通过任职资格的评定，比如从三级专家升到四级专家，就会触发调薪机制。
华为实行基于岗位责任和价值贡献的分配体系，建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度，学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。
基于任职资格的薪酬体系是能力薪酬的一种形式，其实质是一种融合了职位薪酬设计思路与能力薪酬本质的薪酬体系，兼具 “为人的能力付薪”的本质特征与“实战性强”的优点。
这种薪酬体系具有很多优点:它首先解决了职位薪酬中员工要依靠职位晋升获取薪酬增长的问题，避免员工纷纷争抢管理岗位的现象;其次，它起到了能力牵引的作用，它使员工可以
专注于专业能力深度与广度上的发展;再次，任职资格体系有效融合了人力资源管理体系的两大基石，即“人”与“职位资格”。
01牵引力与推动力共存的任职资格体系
图：牵引力与推动力共存的任职资格体系
因为，人才牵引力与推动力能够共存的管理体系，主要就是任职资格体系了。任职资格并不是招聘时候对任职条件描述，也不是一个职业通道各种职称的管理，它是对人才的能力全景的管理。因为人是复杂的，并不是人事管理中入转调离就能描述清楚的，一家企业运用任职资格开始选人，也是注重人本思想的开始，是人力资源巨大价值的肯定。所以，被称为人才发展的标志事件之一。
02基于职业生涯发展的任职资格设计才能与薪酬有效对接
任职资格体系设计的前提条件就是有清晰职业发展通道，有职业发展通道就要设计好职业生涯发展。那相对健全的职业生涯发展规划呢，怎么去做？其实从既往的人员的这种发展轨迹来就可以去做判断。
员工的职业发展轨迹一般有四种选择：
1、单一的职业生涯发展轨迹
我们看一个人的发展轨迹是什么，首先他单一的职业发展轨迹肯定有的。
比如，一开始的时候做人力资源管理。然后选择了薪酬绩效包括培训等等，作为自己的专长。
进一步做人才发展，做到了人力资源总监，最后做成了人力资源的副总，这就是单一的职业生涯的发展轨迹。
2、双重的职业发展轨迹
比如说，是从业务转过来做HR的人。也有从HR转做业务的、转型做技术的等。
3、多重职业发展轨迹
比如，从工人到行政机关办事人员、到办公司主任（管理岗）、讲师、咨询顾问的职业生涯路径。即使是多重职业发展的轨迹也有自己的领域，我们是很难把这些职业都做完。
4、个性化的职业生涯轨迹
个性化，根据个人意愿去决定的，公司暂时可能并不需要，但他的个人意愿很强烈，结果为他单独去设置了这样的一个发展规划。
这4种职业生涯发展规划是需要我们根据不同人群去设计的。
03形成有效职位职等结构是薪酬体系的级别保障
构建员工职业发展通道的首要任务就是梳理现有岗位，理清职责权限，明确岗位分工，做好岗位规范，这需要对公司目前现有岗位数量、岗位名称、层级设置等方面进行盘点，理清每个部门的岗位设置情况，规范岗位名称设置，最终形成一份公司详细的岗位清单。
在岗位清单的基础上，按照能力与职责相近的原则，划分岗位序列，实现分类管理。不同的行业、不同的企业划分岗位序列有一定的差异性，并没有统一的划分标准，但一般来说可以分为这几类：职能管理序列、技术管理序列、技术生产序列、市场经营序列、项目管理序列、技能操作序列等。岗位序列的下层便是岗位类别，比如职能管理序列中包括财务类、行政类、运营类、法务类、人力资源类、招标采购类等岗位，在岗位类别的基础上再继续罗列具体的岗位。
职位——由于工作的分工产生的岗位分类即职位，它是按职责来划分的。
而由于不同的岗位负责不同的业务，不同的业务的难易度、在组织整体工作中所承担的责任以及所需要的经验、能力又是不同的，所以从横向上来说，由于业务性质的不同又可以分为若干职组、职系。而从纵向上来说，根据责任的大小、工作的难易度，所需要的技术高低等又可分为若干职级、职等。
因此，职系——是按工作性质分的，相同工作性质而责任轻重和困难度不同的职位组成的系列为一个职系。在同一个职系中，可以有不同的职级、职等。而工作性质相近的职系也就组成了职组。
职级——是按工作难易度来划分的，因此工作内容、难易程度、责任大小、所需资格相似的职位组成同一职级，在同一职级中所适用的管理要求和劳动报酬应该分布在同一区间内。这个其实也是我们日常最常用的对职位最通俗的表述和分类结构——它主要立足于工作的深度，所需的专业素质为第一考量点。
职等——是工作性质不同，但困难程度、职责大小、工作所需资格等条件相同或相近的职级的集合，就是职等。它立足于工作的跨度，在同一职等里面可以有几个职级。
03基于职级的薪酬设计是价值公平的保证
经过薪酬调研之后，确定各职位薪酬策略，就可以将相对价值相同或相近的职位归入同一工资等级。这里面包括薪酬宽带数量的确定、宽带的定价、以及将员工放入薪酬宽带中的具体位置。在宽带薪酬体系下，薪酬等级表现为薪幅较宽的薪酬宽带。
确定宽带幅宽、递增系数和档差
首先明确宽带薪酬的几个核心概念：
幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的幅宽随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为：50%-150%
递增系数：心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉，工资增加15%，员工有明显感觉，当工资增加30%的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。
档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）。
明确这几个概念后，选择宽带薪酬的档级，所谓档级，即每一薪酬等级里面会划分为很多档，通常档级为奇数，要么5档，要么7档，要么9档，根据经验，建议薪酬档级设为9档，档级越高，薪酬晋升空间越大。
截止到目前，明确了企业的薪酬等级和档级，假设薪酬等级7等，薪酬档级为9档的话，就可以开始用EXCEL等软件进行宽带薪酬标准测算了。
开始测算之前首先要选择一个起点，这个起点就是最低一级的中位值，这个数据的获得至关重要。根据经验，这个数据的获得依赖于岗位价值评估，岗位价值评估最低一级里面有很多岗位，找出这些岗位目前的薪酬平均数，这个数就是测算的起点。
04链接任职资格和薪酬设计
个人薪酬调整的规则分为三类，均与任职资格标准密切相关或间接相关。以相同岗位内获得涨薪为例，可通过任职资格认证获得职级的晋升，调整匹配到对应的薪级的最低档；也可通过积分累计的方式根据积分不同在职级内晋升职等（达到指定分数），或调整薪档（达到指定的更有挑战的分数）。
职级的晋升与任职资格体系中行为标准、工作业绩、能力表现等方面相关，必须通过任职资格认证程序完成职级晋升，更体现个人的综合成长与发展。同一职级内职等的调整（积分累计）与工作预期与达成的业绩评价、学习目标及达成期望的评价相关，更注重当年的业绩表现及在团队中的作用和表现，由直接上级和隔级领导评分为主。积分的规则可逐年累计，使用积分后扣减相应分数，晋升职级后则在原职级内的积分会被清零，员工在新职级内的工作责任、质量要求均会提升，需要靠努力达成新职级内的工作期望获得积分，实现薪酬调整。以上设计的目标是使组织内形成活水，使人员发挥活力：实现卓越者迅速升级得到相应的报酬并承担相应的责任；优秀者小步快走，薪酬调整及时；良好的大多数明确个人发力目标与公司导向，保持相应业绩的情况下，两三年内也可用积分累计达到相应分数实现薪酬调整，而不是常年不变；差强人意者或跟不上组织要求的成长节奏的员工会有压力，公司也会提供针对性地帮助或调整，但始终达不到要求的，也会在“负分”的积累下，导致薪酬下调或岗位调整。
白睿/组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，任职资格训练营导师
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11楼 425534083
谢谢分享。很有借鉴意义。
10楼 雪李
宽带薪酬说的挺详细的，也给出了一些关键数据。
9楼 三儿丶
学习了
8楼 小禾的寂静与欢喜
打卡
7楼 lxqvddp
谢谢分享~
6楼 leahzhou
想看到的没有看到，但里面的知识点意外的帮我对相关知识点查缺补漏了
5楼 怑米足巨離
没明白，华为不是以岗定薪吗？不是是要通过晋升获得薪酬增长嘛
425534083
@怑米足巨離：华为是胜任力模型
4楼 尹娃儿
认真看，有收获的
3楼 Ferifafrofs
老师，定等级和岗位价值评估有什么区别？
2楼 刘小军1
打卡打卡
1楼 大卡
白睿老师——
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