摘要：一、重新定义“员工工作饱和度”；
二、“员工工作饱和度”评价方法
三、“工作饱和度”类问题的统筹处理思路梳理与关联思考
重识“工作饱和度”及处理思路
一、重新定义“员工工作饱和度”
在岗位驱动模式的管理下，员工的工作是由岗位来框定的。因此，要梳理清楚“员工工作内容”，首先可以站在岗位设计的角度尝试解析。
岗分四系，各司边界。岗粗放分层，又有三级：经营决策层、内控管理层、实施执行层。四系边界是岗的基础架构，决定了岗的根本属性，因此，非同岗对比工作的意义不大。
三级分层虽然粗糙，但也明确的界定出了典型岗界。在工作内容方面，也便可以得出一些通用结论（非精准）：
A、经营决策层：以决断力驱动资源，使之符合未来预见的价值。
心力：【40%】未知结果不可控，对心境的影响极大。
精力：【30%】频繁关注，通常需要调动很大的能量来改变自己的惯性。
脑力；【20%】提供具体问题处理的方法或工具，使其逻辑自洽。
体力：【10%】按照固有的、规范性较强的标准、工序、流程，按部就班的完成动作。
B、内控管理层：以判断力驱动人力，使之符合拟定规划的进程。
心力：【10%】
精力：【40%】
脑力；【30%】
体力：【20%】
C、实施执行层：以执行力驱动事务，使之符合规定流程的标准。
心力：【0-5%】
精力：【10%】
脑力；【40%】
体力：【45-50%】
从判定的角度来讲，
体力判定：完事数量；短期；
脑力判定：完事速率；短中期；
精力判定：完事质量；中长期；
心力判定：频果、多果；长期。
判定方法与难度：
体力判定：统计、计数，易。
脑力判定：比较，较易。
精力判定：评估，难。
心力判定：格属，较难。
【小结1】：
从操作易行的角度出发，我们可以做出以下认定：在岗位层级维度，“员工工作饱和度”，特指体力饱和度和脑力饱和度。
就岗位设计的角度而言，岗位的核心属性职能分为两个范畴：职能边界、日常工作。一般来讲，“职能边界”是定岗的依据，“日常工作”是定编的依据。
“职能边界”我们一般不用“饱和”的思维处理，更多体现在能级上。而“日常工作”，无论层级，均多以体力、脑力体现，因而可评。
【小结2】：
在岗位结构维度，“员工工作饱和度”，特指“日常工作”范畴。
【结论】：
【定义】员工工作饱和度
员工工作饱和度，是指各层级员工，在“日常工作”范畴下，脑力输出的上限饱和，以及体力输出的上限饱和。
二、评价方法
1、脑力输出饱和评价
回顾要点：
核心要素：工具、方法。
判定标靶：完事速率。
A、在独立完成工作场景下，评估方法有：
（1）、同岗、同期效率比较。
当该岗位编制（任职者人数）较多时，可以采取同一岗位、同一周期，不同任职者的效率比较方法。
（2）、同岗、分期效率比较。
当该岗位编制（任职者人数）较少时，可以采取同一岗位、同一任职者，不同时期的效率比较方法。
（分期的考量，要充分考虑到任务和环境的变化；脑力评价的核心是方法论，不能仅用复制能力代表）
B、在协同、管理工作场景下，评估方法有：
（1）、同系、同期效率比较。
当该组织（团队）表现出了多裂变属性时（例如：多个同级销售团队、工段工序小组等），可以采取同系（或同部）、同一周期，不同组织（团队）效率比较方法。
（2）、同系、分期效率比较。
当该组织（团队）未表现出了多裂变属性时，可以采取同系（或同部），不同时期的效率比较方法。
【要点】：限定在“日常工作”范畴、“协同、管理场景”下的“脑力饱和”即是：进度会议、检查管理、问题管理、标准管理/质量管理、效数管理。（第四主系管理系统）
2、体力输出饱和评价
回顾要点：
核心要素：执行操作、复制操作。
判定标靶：完事数量。
体力输出饱和的评价方法有：统计、计数。
在体力输出场景下，原则上均是独立完成工作场景，协同场景亦是在标准边界下的设置（若是非标准边界，则与“协同、管理工作场景”相同），因此，具体评估方法有：
（1）、同岗、同期（有效事件）计数比较。
当该岗位编制（任职者人数）较多时，可以采取同一岗位、同一周期，不同任职者的统计计数方法。
（2）、同岗、分期（有效事件）计数比较。
当该岗位编制（任职者人数）较少时，可以采取同一岗位、同一任职者，不同时期的统计计数方法。
统计计数标准，可以选取三类常规设置：标准工时计时计数、额定计时计数、均值计数。
三、“工作饱和度”类问题的统筹处理思路梳理与关联思考
1、“饱和度”类描述的问题，一般包含了两个假定：
A、假定时间可以完全或主要衡量一个人工作的价值；
B、假定有效工作时间是可以被测量的。
但实际场景是：
A、工作价值不能完全或主要被时间定义。
B、有效工作时间是难以被直接界定衡量的。
因此，“饱和度”类问题的管理有效性，需被明确定义出边界：
（1）、以体力输出为主的群体；
（2）、便于统计、计数的工作场景；
（3）、越基础的工作，不同岗位边界下的计数越有效。（不同系的、高阶位的岗位，有效事件计数的统计和比较价值很小）
2、处理“工作饱和度”类问题的思维转换
该类管理末端问题的处理的关键步骤在于：先要判断出“确诊”和“治疗”哪个更重要？
答案是：“治疗”、改善。
因此，精评“工作饱和度”不是重点，展示、公告更不是良策，关键是，评价结果该如何应用。我们姑且来模拟一下评后的场景。
A、员工A与员工B同岗，
A的工作量>标准值>B的工作量，暂时情形，静观其变。
A的工作量>标准值>B的工作量，长期情形，薪绩调控。
标准值>A的工作量>B的工作量，暂时情形，静观其变。
标准值>A的工作量>B的工作量，长期情形，定岗重置。
A的工作量>B的工作量>标准值，暂时情形，静观其变。
A的工作量>B的工作量>标准值，长期情形，定编重置。
B、员工A与员工B异岗，（但同属基础岗位）
A的工作量>B的工作量，暂时情形，静观其变。
A的工作量>B的工作量，长期情形，岗薪重置。
【小结】：
（1）、可以看出，涉及“工作饱和度”类问题的情形，岗性上，多事务型居多、可替代性较强。在人群特征上，同样也会呈现出：安定、忠诚、从众、难驱动等事系阴退境属性。
在处理此类问题上，此处的建议或许与传统思维不同。
在传统思维中，企业更加倾向于制度约束管理、命令服从式管理。列举证据-人为定性-化解或激化矛盾-问题处理-善后收尾。
大量的实践案例证明，在处理该类问题（管理末端问题）时，采取化群体为个体、个性特样处理的方式，更能解决问题。
一刀切，固然极大的解约了“管理成本”，但同样也失去的管理价值。事务管理，以制度、约束驱动，先事后人。人才管理，以人性、激励驱动，先人后事。
员工到底是“人才、生产力”还是“机器零件”，很大程度上，不取决于员工，而在管理者，在于管理者是否具备发现人事物价值的那双“眼睛”。
（2）、站在“共性、系统、则事”的角度，我也可以看出，“工作饱和度”类问题，以及大量管理末端问题的处理方法均聚焦于两个领域：
A、人力资源结构层技术：职岗体系设计；
B、人力资源应用层技术：薪酬激励与绩效管理。
在此仍要提醒大家，技术、工具虽然重要，但仍属则事，人力资源管理或组织管理的精要在于属人领域。在我们这个职业领域中，人，比事更重要。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
11楼 kartharine
人比事重要，管人比管事难
10楼 神秘人士
光看饱和度其实次要的
9楼 感悟vs人生
打卡学习
8楼 小小小新
谢谢分享
7楼 妮妮A
文章处理思路挺不错的，看完有启发
6楼 HThrd
打卡
5楼 小欢欢呢
受益匪浅，人事人事，要有温度的进行管理
4楼 张歆浠
学习了
3楼 spricardo
很多公司还是在传统思维中，更加倾向于制度约束管理、命令服从式管理。
2楼 S_1343002419
是的，我们一说到工作饱和度总会联想到体力的方面，忽略了脑力
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！